挑战一 员工的"并购情绪综合症"

企业并购作为企业变革的一种形式，会带给员工巨大的压力，导致员工非常

关心工作的变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组

织文化、人力资源标准等问题。专家们形象地把并购中员工经历的一系列情绪

反应称为"并购情绪综合症"。

并购情绪综合症揭示了员工所经历的一系列心理上的变化：从起初的否认、恐

惧到最终的接受、关心的全过程。

据报道，在宣布并购的过程中，很多原旧 M PC 的员工对此次并购非常吃惊，

人心惶惶。他们甚至不愿面对这个现实。这正是并购情绪综合症的初期反应。

虽然 IBM、联想集团的高层管理人员在多个场合明确表示收购后的新联想不会

裁员，员工对目前工作状况的担心却与日俱增。员工的担心主要反映在工作安

全、工作条件、薪酬福利以及对自身未来的不确定感等方面。而关于 IBM（香

港）公司中将有 113 的员工受到并购影响的传言，以及关于台湾 IBM PC 员工

正在争取调入 IBM 其它部门的消息更是让广大旧 M PC 的员工心怀不安。

对于新联想的管理层而言，如何能采取有力措施，迅速消除员工并购情绪综

合症的初期反应，并使广大员工的注意力集中于业务方面，将是他们面临的

首要任务。

 

挑战二 核心员工可能离职

研究表明：58％的被并购公司的管理人员在 5 年内离开了公司，而另有 47％

和 75％的高层管理人员分别在 1 年到 3 年内离职，而且通常高层管理人员和

 

公司最优秀的人才会最先离职，导致 "劣币驱逐良币"现象的出现。

专门研究并购中高管离职问题的 Krug (2003)更是指出：并购后经理人员会一

批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续 9 年。不只是原公司经理人员会

离开，那些新加盟的经理们从并购后的第 3 年起，其跳槽率也明显高于正常

水平。他认为：未被并购的公司人员

跳槽率平均为 10%：而被并购公司即使在并购 9 年之后，跳槽率仍然是前者

 

的两倍（见图）。

事实上，联想并购的核心要素之一就是对旧 M PC 优秀人才资源的购买。在联