如何建立研发管理体系中的
QA 组织
一、概述
许多企业在建立
CMMI 时，都需要建立一个 QA 组织。但由于
缺乏经验和指导，只能摸着石头过河，先从各个部门抽调一些新人和
“闲人”成立一个部门，
按照规范要求试试再说。这样尝试的结果，往往是走了弯路，一切回到原点。
还有一些企业已经成立了
QA 部门，QA 的职责就是保证过程体系一板一眼地得到严格执行。
而研发人员却认为
QA 只会站在研发环节之外指手画脚，像警察一般指责研发人员的不是。
而
QA 人员对此也相当委屈，“我是照章办事啊”，得罪了人不说，还可能对自己的工作内
容感到迷惘。这样的
QA 部门，在其它部门的眼中“可有可无”，在老板的眼中是“白白增加
了管理成本
”。
二、
QA 在不同组织结构中的组织形式
质量体系的建设是一个系统工程，它存在的形式不仅是一套质量体系文件和质量管理部，
它更体现为一个企业的质量文化和质量文化在企业的贯彻实施。软件企业在规划质量体系时
往往会选择一个模型，如
ISO9000、CMMI、XP 等。具体选择何种模型，还要看企业的实际
情况，充分协调人、技术、过程三者之间的关系，使质量体系能够充分发挥作用，促进企业
生产力的发展。质量文化的形成和贯彻实施与
QA 组织的人员构成、角色定位有着密切的关
系。同时，不同企业的各种组织结构也影响着
QA 组织的建立和作用。根据对一些企业实际
情况的调查，以下分别介绍职能型组织结构和矩阵型组织结构中，
QA 组织的区别和各自
的优缺点。
1. 职能型组织结构中的 QA 组织
在职能型组织结构中，各个职能部门可能会设立自己的
QA 岗位。QA 独立于项目组，直接
向部门主管报告，但在业务上也向项目经理进行汇报。如图
1 所示。在职能型组织结构下 QA
组织的优点是：因为同属于一个部门，
QA 人员容易深入项目组的具体工作，容易发现项
目的实际问题，项目组对问题的处理也更快捷。缺点是各职能部门相对独立，部门之间缺乏
经验的交流和共享。不同部门还可能重复进行过程、方法和工具的研究。而且，企业中普遍存
在
“重业务，轻过程”的现象，QA 的工作与业务工作相比显得无足轻重，QA 人员的职业发
展更容易受到忽视，很难接受应有的培训和提升。
2. 矩阵型组织结构中的 QA 组织
在矩阵型组织结构中，企业设立了专门的质管部，
QA 人员由质管部指派到各个项目组 。
QA 独立于项目组和职能部门，在行政上向 QA 经理报告，业务上向项目经理报告。如图 2
所示，在矩阵型组织结构中，项目经理对
QA 的工作绩效有建议权，但由 QA 部经理对 QA
进行直接考评，这既有利于保证
QA 工作的独立性和评价的客观性，也可以保证 QA 组织
的长期利益与项目的短期利益之间的平衡。
QA 资源的分配是根据项目特点、工作量和进度
而确定的，同时考虑项目优先级，对
QA 人员进行动态调配，保证更加充分地利用资源。一
个软件
QA 通常可以负责 5 个左右的软件项目的质量保证工作，硬件 QA 可以负责 2、3 个项
目的工作。
此外，由于
QA 人员直接面对项目组开展工作，非常了解过程运行的情况，更容易发现过
程改进的
“短板”，所以 QA 是改进过程实施的重要推动力量。因此，许多企业的质管部还担
负了组织级质量体系的优化、过程资产库和度量数据库的建立、维护和使用的职能。质管部甚
至还可能包括了企业级
IT 系统规划、建立和推广实施的职能。这种情况下，质管部成为 QA
人员的资源池，一方面负责为项目输送
QA 人员，另一方面关注培养 QA 人员。可以有效避
免职能型组织结构中不同部门重复投资于质量体系、忽视
QA 职业发展的问题。