KPI 指标与 MBO 目标管理
为达成今年度的营运目标，
A 公司上自总裁、总经理、各部门主管，到最基层的工作人员，
早 在 年 初 之 前 就 花 了 三 个 月 以 上 的 时 间 ， 即 订 出 多 数 员 工 的
Key Performance
Indicators，关键绩效指标），并于每季追踪检讨。B 公司为提升部门效率，创造产值，则是
由每位员工设定了每月要达成的目标，以落实目标管理（
Management by Objectives；
MBO）。
乍看之下，两家公司谈的似乎是同一件事，就是把目标加以数量化。但是，
MBO 的
但
MBO 则不一定，就数量上而言，大多数会比较偏向于经常性或例行性的工作。
例如，总机订定每天接听电话时的效率及服务质量目标，通常如果没有达到，对公司营业
可能不会有重大影响；然而，如果公司希望每年应该开发的新产品数量、时程表、质量与功
能目标，若此数字的未能达成，就会严重影响公司的产品竞争力、客户订单数量、市场占有
率，甚至于公司股价，进而对公司的营运策略能否成功产生重大影响。
根据上述，前者应属于目标管理，后者则为
KPI。当然就重要性来说，KPI 比较重要，因为
通常
KPI 做得好，对公司在长短期获利、营运各方面就会有正面与积极的效果；反之，部分
的
MBO 即使做得不好，对公司营运也不会有全面性的重大影响。
如何订出
KPI 与 MBO？
所以有些企业在订目标时，可分成两个层次：
KPI 与 MBO；KPI 是依公司的使命、愿景、策
略、关键成功因素等逐级展开；
MBO 则由各单位主管与部属针对部门运作或个人职责范围
内所要负责的工作项目订定绩效目标。
举例来说，某企业在其
KPI 与 MBO 的区分上，副总、处长、协理级及其以上主管，因为要
对公司的策略规画与执行承担成败责任，在其绩效考核内容上便没有所谓的
MBO，而且是
由
KPI 占其绩效项目的 100%；副总、处长、协理级以下的经副理级，因为除了策略执行外还
要监督所属部门的例行营运性工作，所以是
KPI 与 MBO 各占绩效内容的 50%；而课、组长
级，由于是以肩负例行性工作为主，所以
MBO 会占绩效指标的 70%～80%，而 KPI 可能
只占
20%～30%。
至于基层员工则因其负责范围与策略性指针工作项目关系的强弱或深浅程度不同而有所差
异，例如某研发工程师就会有
KPI 的绩效项目，并占 30%～40%的高成分比重，但总机或
数据装订传递人员等基层员工，则不会有
KPI，例行性的 MBO 将占 100%。
一个同时实施目标管理与
BSC-Balanced Score Card）的组织，员工从上到下
加起来或许会有上千个
MBO，但最重要的 KPI 项目可能只有 3～7 个。一般来说，MBO 多
数是由员工根据自己的权责范围订定之，当然有时在订定过程中会参考主管的指示，但多
数是由员工先行设定、再交由主管审核修正。所以在程序上，多数上来说是一种「由下而上」
的方式。
完全不同的是，
KPI 是从组织的策略目标为出发点，一定是「从上往下」。通常是由总经理在
组织的年度策略发展会议中讨论并订定公司（即总经理）的
3～7 项 KPI。之后在由各副总
经理带领各自的团队，以协助达成总经理的
KPI 为前提下，订定各副总、处长、协理级的
KPI。
落实
KPI：逐级展开、层层挂钩
当然在时间限制下、在年度策略发展会议订定
KPI 时，不可能展开到基层执行单位。通常是
由高阶主管带回各单位后再逐级向下设定，当然其中最重要的原则就是「逐级展开」。也就是
说，下一级的
KPI 一定是以协助达成上一级的 KPI 为前提；如果下一级的 KPI 的达成无法