论绩效反馈面谈中的原则与技巧
摘要：在绩效考核中，面谈是一个重要的环节，面谈的效果直接影响到绩效考核的评估。为
了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，应该遵循一个重
要的原则，即
SMART 原则。
关键词：绩效反馈；反馈面谈；
SMART 原则；
绩效考核作为目标管理的一种方式被应用在实际工作中。在绩效考核中，面谈是一个重要的
环节，面谈的效果直接影响到绩效考核的评估。因此，必须高度重视绩效面谈工作。只做考
评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。反馈的主
要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身绩效，强化优
势，改进不足。同时亦将
的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。
自我。反馈还可以使员工
相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一
个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考
核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。
一、绩效反馈面谈中的信息不对称
在实行目标管理
(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需
要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力
实现个人目标
——确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，尽管实行了员工自我评估，但
员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较
完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，
员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行
MBO 绩效管理中，员
工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，
这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反
馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在
信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明
显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。
根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。
乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方
——员
工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选
择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事
前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。
为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评
沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。
二、绩效反馈面谈的有效性条件
在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员
工需要得到什么样的反馈及自己该反馈什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三
个不同的层次。
第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的
工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要
求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作