得非常重要，既要加强企业内部员工的沟通，用人部门与人力资源部门的沟通，上下级的沟通；又要配合

企业从大的层面来考虑整个 RPO 项目的推进，改善公司对这种异质文化的接受度。并且，沟通需要协调者

随时听取企业内部员工的意见和建议，把企业内部的建议及时反馈给 RPO 服务商，配合并督促外包商解决

存在的问题；同时还要随时了解服务商的服务质量，对其服务质量进行判断评价，形成良好的监督。

1、RPO 服务商与企业人力资源部门合作，权责要清晰：RPO 服务商承担日常、事务性的大量工作，而

企业人力资源部门只管理、把控 RPO 服务商，同时把重点放到公司战略发展上。

2、企业以及内部的人力资源部门，如何确定一系列的标准，来实现 RPO 的考核，包括招聘时间、招聘

成本等量化的一系列指标比较重要。

3、是否接受 RPO，往往不仅仅取决于人力资源部门的决策，而是和企业的最高领导的战略决策有关。

4、记录外包服务过程的相关信息，对招聘外包活动进行总结，吸取合作经验，促使企业的外包活动进

入良性循环。基于以上原因，构建积极的合作关系，合作双方要签订一份细致完善的合作合同，让双方形

成法律上的合作关系。合同必须包括以下内容：明确规定双方的角色、职责和义务；合同终止和变更的条

件；明确报酬支付方式与日期等。便于双方合作中、后期按章办事、有“本”可依。

RPO 服务在中国有很大的市场，只要企业不断规范完善 RPO 流程，按章程办事，采取有效措施规避招聘

外包风险，双方构建积极的长期合作关系，必然能促进企业与 RPO 服务商的共同发展，从而也会使 RPO 与

企业的“粘合度”得以有效提升。