内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有两方面都得到改善，企业

 

的战略才能得到实施。
    指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏

“

”

“

向。在这方面，跟我们以前惯用的 短板管理 有很大差异。原因就在于 短板管

”

理 往往是短期的，所以倾向性很强；而 BSC 是长期的战略评估，所以必须要
协调发展。四个方面构成一个整体的循环，如果在某一方面有所偏废，那么即
使其它三方面做的非常好，企业最后必然还是失败的。因为它的循环发生了断

“

”

 

裂，到后期必然成为企业的 短板 ，限制企业的发展。

 

平衡计分卡为什么不适用于部门和个人？
    在很多企业的实际应用中，问题往往出现在这里：平衡计分卡是基于公司
角度的管理评估工具，并不适用于部门和个人。比如说人力资源部，它的财务
指标是什么？客户指标又是什么？财务部呢，它的客户指标又是什么？现实
中很难找到与之相对应的要素。就像我上面所分析的，平衡计分卡四部分的产
生，是由利润是企业的最终目标而引发，逆推实现这个目标所需要的各个要
素。而企业的目标与部门的目标在方向上是一致，但在操作上往往是有区别的。
二者的使命与作用不同，再照搬这四方面就必然会出问题。比如人力资源部和
财务部，他们的直接目标就不是利润；但业务部门是一致的，比如说销售部。

—

所以在部门角度，必然要加以调整，它的四方面应该是：部门的战略作用
—

——

——

部门职责

内部流程

学习与创新。而个人的计分卡，也应该因循这个

 

思路加以调整。
平衡计分卡与 KPI 有什么不同？  
    关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战
略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或
者 鱼 骨 分 析 来 分 解 成 关 键 成 功 因 素 （ KSC ） ， 再 分 解 为 关 键 业 绩 指 标
（KPI），再把 KPI 按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说 KPI 指标
体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门
之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而 BSC 是以总体
战略为核心，分层次、分部门不同设置的。与 BSC 相比，KPI 的要素基本是相
互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它
的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及
职能。比较而言，使用 KPI 绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
对应平衡计分卡中的四方面，KPI 最适用的应该是财务指标与任务指标，但对
于能力指标、学习指标之类，就很难应用 KPI

 

来进行分解。

 

平衡计分卡有什么缺点吗？
    

•

“

美国著名的人力资源专家韦恩 卡肖指出： 多少年来，人事管理专家一直

‘

’

在煞费苦心的寻找一种 完美无缺 的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，
它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存
在。．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料

”

在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。那么,平衡计
分卡有什么缺点吗? 
    首先，BSC 的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用 BSC 失败的人力资源

“

专员的话，那些 没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能

”

力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿 的组织不适合使用
BSC

 

。