况，就需要 HR“

”

特事特办 ，充分考虑到个性化激励方式。

“

　　关迟说： 总之，2009 年我们将在没有像过去那样比较多的招人情况下，保持整体

”

战略的不变，充分使用各种方法，让现有员工效益最大化，这就是惠普的过冬之道。

　　链接：

　　麦肯锡专家认为，企业可以把降低成本的努力当做重新设计岗位的机会，使工作岗
位对于承担相应工作的人更有吸引力，通过这种做法来保持对内外部人才的吸引力。一个
工作岗位的责任水平、自主程度以及控制范围都与提高雇员满意度有关。减员提供了一个
有力的刺激，它让企业可以通过打破各自为政的壁垒、扩大富有挑战性的管理角色的控制
范围，更好地使用现有资源，从而提高吸引关键人才进入重新设计的岗位的机会。

　　我们看看思科在上一次萧条期间采用的精简方法。2001 年，由于日益恶化的财务表
现迫使企业裁减 8，500 个岗位，思科重新设计了职位和责任，以改进跨职能协调并减少
重复。这些举动所培育的更富协作性的环境提高了许多雇员的工作场所满意度和生产率。
当企业在精简工作一开始就专注于重新设计工作岗位并留住人才时，像思科这样的举措
就会取得成功。