从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅
度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在
表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接

“

”

向集团总经理汇报工作，造成集团总经理 日理万机 ，一年到头几乎没有假
日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人
和二级主管 50 多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。

“

集团总经理反映： 近 4 个多小时的周例会我的头都晕了，50 多个下属对我

”

汇报工作，完全超过了我的管理幅度 。
    项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到
员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才
让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经
理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体
制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！
     找到问题的根源后，我们重组了 A 企业组织架构，成立了国内营销中心，
举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销
售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理
幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。
    图二：A 企业重组后的组织架构图

    症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失
    在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和