领导者应该做什么

协调一致（aligning people），也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景
的员工，了解新的方向。

——

最后，管理通过控制和解决问题来确保计划的完成

以正式的或者非正式的形式，如报告、

会议和其它手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后

——

通过计划和组织来解决问题。但是对于领导而言，实现一个远景需要激励和鼓舞员工

通过诉

诸于基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也
能朝着正确的方向前进。

对以上种种活动进行更深入的分析将有助于明确领导者需要具备的技能。

确定方向 Vs 做计划与做预算

由于领导的职能是推动变革，因此，确定变革的方向对领导来说至关重要。确定方向与制订

计划或者做长期规划从来就不是一回事，尽管人们经常把两者混为一谈。做计划是管理的一个程
序，本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。确定方向更具归纳性，领导者
广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。此外，领导中的确定方向并不
产生计划，而是形成远景和战略。这些远景和战略描述一项业务、一项技术或者公司文化在遥远的
未来应该是什么样子，并且清晰的阐述实现这一目标的切实可行的途径。

大多数关于远景的讨论都有走向神秘主义的倾向，这意味着远景成了一种凡夫俗子甚至有天

赋的人也不指望获得的神秘东西。然而，为企业确定良好的发展方向并不是玩魔术。这是一个异常
艰巨、有时令人疲惫不堪的、收集和分析信息的过程。能够清晰的阐明远景的人不是魔术师，而是
愿意承担风险的、高瞻远瞩的战略思想家。

远景和战略也不一定具有光彩夺目的创新型，事实上，一些最好的远景和战略就不具有这一

特点。有效的企业远景内容通常平淡无奇，所包含的想法一般早已广为人知。不同观点的组合或者
模式也许是新颖的，但有时连这种组合也不新颖。

比如，当首席执行官詹·卡尔森（Jan Carlzon）阐述他的远景是使斯堪的纳维亚航空系统公司

（SAS）成为世界上商旅乘客的最佳航空公司时，他说的并不是航空业前所未闻的东西。与其它
细分市场相比，商务乘客是更有忠诚度的乘客，而且也愿意支付更高的票价。因此，专注于商务
乘客可能为航空公司带来更高的利润、更稳定的业务以及更可观的增长。但是，在一个以官僚作风
而非远景而闻名的想法结合在一起并努力付诸实施。但 SAS 这么做了，并且成功了。

远景的关键之处不是它的独创性，而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的

利益，以及它能否很容易被转化成一个实际可行的、具有竞争性的战略。糟糕的远景往往忽略了某
些重要群体的合法要求和权力，比如偏袒员工利益而忽视客户或者股东利益，或者战略上有缺陷 。
如果一个连行业中的弱小竞争都不如的公司突然开始说要成为行业老大，那是痴人说梦，不是远
景。

那些管理过度而领导不足的公司经常犯的错误之一就是，把长期规划当成灵丹妙药，以医治

他们缺乏方向和不能适应不断变化、竞争日益激烈的商业环境的病症。但是，这种做法是对确定方
向的错误的理解，是永远不可能成功的。

长期规划总是很费时间，每当出现意外情况时，计划就必须重新制订。在一个动态的商业环

境中，出现意外情况常常是一个规律，制订长期计划也就成了异常繁重的工作。这就是为什么许

“

”

多成功企业都限制规划活动的时间。事实上，有的企业甚至认为 长期规划 这个术语本身就是自
相矛盾。

在一家没有方向的公司，即使是短期规划也可能变成一个黑洞，耗费无穷的时间和精力。如

果没有远景和方向对规划过程加以制约或指导，就需要对每一种可能出现的情况制订相应的计划 。
在这样的情况下，就可能无休止的制订应变计划，耗尽本应用于其它更重要工作的时间和精力，
而且还提供不了公司急需的清晰的方向感。一段时间以后，管理者不可避免的变得玩世不恭，规

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