捆箭是折不断的，可是把箭拆散，一根一根地折就很容易折断。在日常的企业管理中，事

务性的工作很多，其中只有 20%是重要的，而这 20%的事务要花费 80%的精力去处理，

“

”

这也是所谓的犹太人黄金法则。对所有的问题，先解决普遍问题，再解决特殊问题；先
解决今天存在的问题，再解决历史上遗留的问题，而且要一个一个地解决。每一个职能部
门，每一个员工，每天解决一件，整个公司就解决了很多事情。解决问题最好的方法就是
现场办公，现场办公是事事落实的最好形式。

（二）试点法

一项新的决策，为了降低风险应该在小范围内试点。先试点再总结，先创新再推广。

（三）源头法

凡事要抓住重点、抓住源头、提纲挈领。即做任何事情的方法是：要抓主要矛盾，把

问题简明地提出来，不要胡子眉毛一把抓。面对纷繁复杂的工作，要理顺思路，突出重点，
抓大放小，层层剥皮。大与小的关系是西瓜和芝麻的关系，抓大放小就是抓住西瓜。企业
发展的源头是市场，基层是其效益的来源地，也是培养和锻炼管理干部的源头，一切工
作重心应围绕基层市场，以有利于基层市场的深入发展和扩张。

（四）重心下移法

管理重心下移，实际上就是企业组织结构和管理体制的创新，形成管理层级少而精

的扁平式组织结构和科研、市场营销两头大，中间管理层级小的哑铃式管理结构。公司的
领导，特别是高级小的哑铃式管理结构。公司的领导，特别是高层的领导者应经常深入基
层和市场一线，调节器查研究，解剖麻雀，现场发现问题，解决问题。管理重心下移还表
现在公司的干部要直接参与管理部门或本公司的某一具体工作管理直通车，即最高决策

——

层可以和最基层直接沟通。这是因为基层是和企业的上帝

消费者直接接角的地方；是

员工成长的舞台，发展的条件，也是员工积累经验的源头，所以企业的领导者要重视基
层，特别是深入基层，解决实际问题。要把深入基层当作一项经常性的工作，同时也要根
据不同的时间段落实下基层的高层领导人员。每一高层领导应具体负责某一领域的工作，
既有利于管理，又有利于办事效率的提高。

（五）组织放大法

作为公司的领导，要抓住关键总是不要事必躬亲，所有的工作要通过组织来作。企业的
组织是配置资源和发挥能力的结构形式，是企业整体能力的整合机制现代企业的整体能

“

”

力依存于三种组织联系形式：正式组织主要是通过职能角色发挥资源的优势作用；非

“

”

“

正式组织主要是通过自然沟通发掘深层的内在活力；外部协作组织主要是通过利益共

”

享实现合作竞争力。涉及企业内部事务的，企业领导要善于利用正式组织途径解决问题；
在适当垢机会和场合，通过恰当的方式，调动非正式组织成员的积极性和主动性；现代
企业要生存，必然面临从多的竞争者；分工又使得企业不能离开其他的合作伙伴而存在，
所以企业还必须会利用外部协作组织来发展自己。

（六）高位嫁接法