就有限。在进行

Kaizen 活动的过程中，企业领导应积极制订明确目标并承担领导责任，来

保证达到预定的目标。在

Kaizen 的导入期应进行周密的准备以及控制。企业的最高领导层必

须首先规划出一个长期的发展战略，然后再将其细化为中期和年度目标。
企业的最高领导层还必须根据其长期发展战略制度出相应的

“实施”计划，然后将其通过组

织结构自上而下层层细化分解，而逐渐形成行动计划。比如说一个企业的目标如果是

“为了

保持竞争力，我们必须将成本降低

10%”，那么可以通过提高生产能力，降低库存和废品率

或改善生产流程等实现。没有制订目标的

Kaizen 就像没有目的地的旅行一样。如果大家都向

共同的目标努力，而这个目标又受到企业领导的支持，那么

Kaizen 才是最高效的。

（五）合理化建议（

Proposal）

合理化建议是

Kaizen 战略的组成部分，它可以通过员工的积极参与来提高其职业道德。日

本企业界看重合理化建议的原因是它能够提高员工参与

Kaizen 的兴趣，他们鼓励员工尽可

能多地提出合理化建议，尽管有时有些建议看起来几乎没有作用。企业领导也不期望每个建
议会给企业带来巨大的利益。对他们重要的是由此培养出积极参与

Kaizen 并有自律性的员

工。西方企业界对合理化建议的看法则主要着重于它们所能带来的经济利益。
（六）小组活动（

Activities of Groups）

一般是指在企业内部为实现一定的目标而由某种具体的工作联系起来的非正式的组织。其中
最著名的形式比如说是质量圈（小组）。
质量小组不仅仅致力于质量，还有成本、安全以及生产能力。
企业领导的首要任务就是保证产品质量

—通过建立质量保证体系、员工培训、企业战略目标

的规划、制订和执行、各系统互联等，使整个企业达到预定的质量、成本和交货期的目标。
如果企业质量小组的活动取得成功，则可以说明企业领导对这种小组活动的支持。
总之，

Kaizen 战略的最终目标就是通过跨部门的计划来同时实现企业质量、成本和交货期等

方面要求的控制目标。