本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目
标。公司根本没有浮动薪资计划。
当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪
资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束
之高阁，再也无人提起。
这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个
案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早
,
没有与公司的战略挂钩。
目标管理
（MBO）
有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标
和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（
MBO），已在发达经济国家运用了 30 多
年。
这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的
目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，
来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目
标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但
是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合
财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资
体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经
理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不
同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。
这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问
题。我们思考一下下面这个案例。
案例
2 背景
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系
统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给
相应的奖
金。这样
的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不
能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设
定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货
和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改
变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还
请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如
何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产
部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门
都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。
分析
这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利
润下降？
经过仔细分析总结出几个基本问题：