世上万事贵在坚持，尤其对于绩效考核更是如此，刚开始时切忌急功近利，指望能立竿
见影，要知道

“冰冻三尺非一日之寒”，我们应该坚持“PDCA”方法，制定目标，跟进执行，

及时改进，贵在坚持。
四、

 考核偏差：

1、 考核“一刀切”：
    做考核不可贪图简单，不同部门、不同岗位，考核方法、考核指标的权重肯定不一样，我
们应该

“因地制宜，因材施教”

2、 考核指标脱离实际：
    大部份 HR 工作者在做考核时，不了解业务部门的工作流程，不去看工作目标，请问怎
么去做考核，有的是了解了，可是在制定考核表时，不能很好的去把业务部门的工作定量
和定性，考核一些比较空洞无意义的内容，或是照搬他司经验、网络

COPY，严重脱离实际，

其结果只会是事与愿违。
3、考核未实现标准化：
    这里有考核指标的标准化：考核指标应贴近实际，通过努力基本或大部分能够实现，而
不至于是可望而不可即的空中楼阁，还有考核流程的标准化，不是简单地某个领导的自我
感觉或个人喜好来评分。
 
接着说说怎样有效推行绩效考核：
一、因地制宜的选择适合本公司的考核方法，
二、

 让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。

    公司老总作为企业最高领导者，在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩
效考核过程中，老板负责绩效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系
是绩效考核的总指挥。
三、

 让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。 

    各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让
部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即
部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大
收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。
四、明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。

  

    绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于
员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，
有效地纠正工作计划偏差，降低损失。
五、明确人力资源部门在绩效考核推行过程中的角色定位：
    人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计
公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核
指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平
性与合理化。
六、加强沟通：
    制定考核方案、指标时应广泛听取意见建议，考核过程中也应及时更近，加强与被考核人
员沟通，考核结束时，及时做好考核评审。
    实践证明，绩效主义是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工
的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。
    朋友，你准备好了吗！