怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员
工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动，如主管告知一位该层次的秘书接电话的
态度有待改进时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该说什么话，我就是这个语气怎
么办。
基于员工关注的层次性，反馈干涉理论认为，满足以下五个基本条件，绩效反馈就能够有
效提高员工绩效，促进员工的发展：
1．员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反馈与期初设定的绩效标准的对比。
2．期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标
准相比较。
3．员工的注意力是有限的，只有反馈结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其
行为。
4．员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。
5．反馈干涉能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。
对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也
就越快，相应地他的关注层次会随之提高。这样的反馈面谈就能产生更令人满意的效果，所
以设法提高员工关注的层次，既是绩效反馈面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重
要结果。
三、反馈面谈的
SMART 原则
由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息
不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布
在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，
即
SMART 原则：
S
——Specific 直接具体原则。面谈交流要直接具体，不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主
管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方
做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效
评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样
只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的
评估与反馈才是有效的。
M----motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励
员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指
令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及
待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的
地方，一同制定双方
A ---action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，
员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的
优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估
绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工
与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
R ----reason 基于原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于
帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，
员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情
形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的
意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
T
——truSt 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张