经验，扩大视野，取长补短。（

2）要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培

训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的
责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平
和业务素质。（

3）要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子

建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等
因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立

“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。

 
　　

2.2 以激励约束调控机制保证 

　　建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展，实现最佳综合效益，就必
须发挥好调控和服务两大职能，建立健全有效的激励约束调控机制。（

1）要严格实行项目

审计监督，在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、
外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理调离和项目部解体审计，
并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。（

2）全

面推行项目考核制度，根据项目评估授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结
考核，开展

“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活，并按企业分配办法兑现奖励，最大

限度地调动积极性。（

3）搞好项目监督，一方面坚持民主集中制原则，落实

“重大问题集体

讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告

”三项制度，不搞个人说了算，同时坚持依靠

职工群众管理企业的方针，实行民主管理，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工
民主监督作用。

 

　　

2.3 以深化责任成本管理，降本增效为核心 

　　项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所
发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成
本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核
算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利目的。建筑
施工企业必须深化项目责任成本管理核算，呵护好企业效益的源头活水，重点做好以下几
方面工作。

 

　　（

1）切实转变观念，强化成本效益意识。树立

“企业管理以项目管理为中心，项目管理

以成本管理为中心

”的经营理念；树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；树立责任、成本、

效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样
看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益观念。

 　　（2）建立健全

项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：

①

明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活
动紧密挂钩；

②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用

管控标准；

③综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问

题；

④认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期进行成本偏差和效

益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。

 

　　（

3）抓好工程成本的核算与管理。我国的会计规范明确，施工企业的工程成本由人工

费、材料费、机械费、其它直接费和间接费用组成。其中间接费用在建筑安装工程成本中是指
企业内部分工司、工程处和项目经理部两级管理人员为组织和管理工程工所发生的全部支出，
而不单纯是工程处或项目经理部为组织和管理工程工所发生的支出。过去分公司发生的间接
费用按施工产值分摊，不利于项目成本核算，还会削弱项目凝集力。因此应该将工程项目中
的间接费用收入按一定比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用，以明确责任，
加强费用控制，为项目经济责任指标的考核提供科学依据。

 

　　（

4）建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制。建立完善内部成本管理的控制机