其次,BSC 的工作量极大。在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和
时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达
15~20
个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。
第三,不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面,而是相比
较于成本和收益,没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言,要求绩效考
核易于理解,易于操作,易于管理。而 BSC
并不具备这些特点。
总而言之,绩效管理与考核是企业经营中的重要组成部分。对于管理与考核
的工具,一是要慎用。不要社会流行什么,我就跟着做什么,盲目跟风是毫无
意义的。二是要会用。要对于工具有足够的认识和理解,而不是一知半解,浅
尝辄止。三是要善用。在深刻理解工具内涵的基础上,能够与自身情况相结合,
知道什么适用于自己,什么不适用,如何加以调整。如果能做到这样,那么无
论你使用什么考核方法,都会收到良好的效果。
平衡记分卡(the Balanced Score Card,简称 BSC)作为一种前沿的、全新的组织
绩效管理手段和管理思想,在全世界的各行各业得到广泛的运用。
一、平衡记分卡的来源
哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和诺
朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期
一年对在绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司的研究后,发展出一种全新
“
”
的组织绩效管理方法,即 平衡记分卡 ,并发表于 1992 年 1/2 月号的《哈佛商
业评论》中。
二、平衡记分卡的基本内容
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法,认为传统的财务
会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代,注重财务指标的管理方法还
是有效的,但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在
客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动
力。基于这种认识,平衡记分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:
客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略
转化为有形的目标和衡量指标。
1、
在客户方面:管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分,并将
目标转换成一组指标,如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾
客获利水平等。
2、
在业务流程方面:为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东岁财务回报
的要求,管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内
部过程,并为此设立衡量指标。在这一方面,平衡记分卡重视的不是单纯的现
有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要
求为重点的全新的内部经营过程。
3、
在学习和成长方面:确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来
的投资,包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方
面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新
产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少