领导者应该做什么

划过程就可能变成一个高度政治化的游戏。

要使规划过程发挥最大的作用，就要使它成为确定方向的补充，而不是替代物。恰当的规划

过程能够成为有效的工具，对确定方向的工作进行现实检验（ reality check）。同样，一个卓有成
效的方向确定过程也有助于明确哪些计划至关重要，哪些计划无关紧要。

使员工协调一致 Vs 组织与配备人员

现代组织的一个根本特征是相互依赖性，没有人拥有绝对的自主权，大多数员工都通过他们

的工作、技术、管理系统、组织层级与其它许多员工联系在一起。在组织寻求变革的时候，这些联系
就成为一个特殊的挑战。除非诸多个人都协调一致，朝着同一个方向前进，否则人们就可能会争
先恐后、一派混乱。对于那些管理学得过多而领导学得过少的高级管理者来说，让员工朝着一个方
向前进似乎是一个组织上的问题。然而，在这种情况下，管理人员需要做的不是组织员工，而是
让员工协调一致。

“

”

管理者通过组织来建立能够尽量准确、高效地实施计划的人员系统。一般来说，这可能需要

做出大量的复杂决策。一家公司必须选择一个岗位结构和回报系统，在各个岗位上安排合适的人
选，为需要培训的人员提供培训，让员工充分了解计划，然后决定下放多少权力以及下放给谁。
除此之外，为了完成计划还需要制订经济激励措施，并建立实施计划的监控系统。这些组织上的
决策与建筑上的决策十分相似，两者考虑的重点都是力求适合于某种特定的情况。

使人员协调一致则不同，更多的是沟通方面的挑战，而不是设计方面的问题。与组织人员相

比，协调人员总是需要与更多的人进行交流。交流的目标人群可能不仅包括管理者的下属，而且
还包括上司、同级别的同事、公司其它部门的员工，以及供应商、政府官员，甚至客户。任何可能帮
助或者阻碍远景和战略的实施的人都是相关人员。

努力让人们理解一个全新的未来远景也是一个沟通上的挑战，比组织人员去完成一项短期计

划要艰巨得多。两者的差异很大，前者好比是一名橄榄球队的四分卫试图向他的队友解释下半赛
季要在比赛中采用什么全新的战术，而后者好比是这名四分卫想告诉队友在接下来的两三轮怎么
打。

不管这些信息是用许多话还是用几个精心挑选的符号来传达，人们未必会因为自己听懂了就

加以接受。领导工作的另一个巨大挑战是树立可信度，即如何让人们相信这些信息。能够帮助树立
可信度的东西有很多：信息传递者的良好纪录、信息本身的内容、沟通者在正直和值得信赖方面的
声誉，以及言行的一致性。

最后，使人员协调一致会走向放权，而组织人员则很少这么做。一些企业难以适应市场或者

技术的快速变化，原因之一就是这些公司的许多员工觉得相对缺少权利。以往的经验让他们知道，
即使他们准确的观察到外部环境的重大变化，然后开始采取适当的行动，他们也会遭到某些不喜

“

”

“

欢他们这样做的高层人士的批评。他们可能受到各种谴责：这违背了我们的政策，或者这样做

”

“

”

我们受不了，或者闭嘴，让你干啥你就干啥。

让人员协调一致至少在两个方面有助于解决授权难这个问题。首先，当组织上下都对公司的

发展方向有了清晰的了解，级别较低的员工就能采取行动而不会受到先前那样的责难。只要他们
的行为与公司的远景保持一致，上司就很难谴责他们。第二，因为每个人都瞄准相同的目标，所
以一个人的行动由于与他人的行动产生冲突而受阻的可能性就会小一些。

激励员工 Vs 控制与解决问题

由于变革是领导的职能，能够激发高昂斗志的行为对于应付变革中不可避免的障碍是十分重

要的。正如方向的确定能够明确企业向前发展的合适路线，正如有效地协调员工能够使他们沿着
既定的路线前进，成功地激励员工能够确保他们有克服障碍的力量。

根据管理的逻辑，控制机制是把系统行为（system behavior）与计划进行对比，一旦发现偏