细节并表露出问题的简单性。

譬如 X 项目经理接到客户的新需求，要求更改页面上的某个字符串。于是立刻把成员 A

“

叫过来，这个需求

只要把对应页面的字符串改一下就 OK 了，5

”

分钟搞定，你赶快去改一下吧。姑且不论这个问题是否真的简单，

首先的问题是，X 混淆了项目经理和开发人员的界线。具体实现细节是开发人员的事，项目经理不需要关心，即

“

使开发人员不懂如何实现，那也是技术经理的事。此外， 5

”

分钟搞定这种话，对开发人员来说往往是一种伤害。

最常见的一种结果是，成员 A 下去后发现问题没这么简单，不光要修改页面文件中的字符串，还涉及到数据库
中某个字段的修改，更麻烦的是，修改后单元测试一片红。5

分钟的问题，最后花了一天才搞定。

“

”

项目经理一般不参与具体编码工作，凭借以往的开发经验得到当前项目中某个问题很简单的结论往往经

不住推敲。我的建议是，项目经理最好绝口不提技术细节，分配任务就 OK

“

，譬如目前接到一个新需求，客户要

”

求更改某个页面上的某个字符串，你下去分析解决一下。问题比较急，相信你能尽快完成。首先把需求描叙清楚

然后说明一下紧急性，剩下的放心大胆的交给开发成员就是了。

好的项目经理一定要时刻清楚自己的职责所在。如果因为种种原因，项目经理同时兼任技术经理，不得不参

“

与具体编码实现，那也得时刻清楚自己的角色转变。分配完任务后，可以建议性的提及技术细节：这个问题比

”

较急，根据我以往的经验，需要修改对应的某个页面。你下去修改下，看能否尽快搞定。这个例子过于简单，后
面这些话基本是废话。兼任技术经理的项目经理，提及技术细节时，除非是别人不懂而自己很清楚，否则还是绝

口不提的好。

有的项目经理可能会辩解说，把问题描叙得简单些，可以避免员工磨洋工。如果真有员工磨洋工，5 分钟能

做的活拖上一天来完成，那我觉得是整个团队建设出了问题，需要改进的是代码评审和奖惩等制度。团队建设涉

及的话题太多，此处不展开了。

总之，对项目经理来说，凡事尽量二思而后行之（一是清楚的表达需求，二是换位思考，三思无必要）。

你负责一个企业的产品管理系统的开发项目，该企业原有一个单机版的产品管理系统，你作为该项目的项

目经理，你如何组织该系统的部署和实施，制定一份项目部署和实施方案，另外采取什么措施来组织该项目的
验收，以保证验收的顺利有效率的进行。

一个项目经理预测一个项目将用时 16 周，耗资 60 000 美元。在签署合同文件时，客户加了一项迟交工罚

款条款，9 周以后每迟交一周罚款 1000 美元。职能经理的估算最多可以对项目赶上 4 周，但要增加成本 6000
美元。

1）假设这个项目经理采用这个决定，并且成本是项目经理所在组织的追求目标，那么项目成本是多少？
给出成本的计算规则。
2

）如果该项目投入使用，每周盈利 $ 20 00.

对于客户而言该项目的回收期是多长时间？

一个项目经理预测一个项目将用时 14 周，耗资 60 000 美元。在签署合同文件时，客户加了一项迟交工罚款条
款，9 周以后每迟交一周罚款 2 000 美元。职能经理的估算最多可以对项目赶上 4 周，但要增加成本 9000 美元。
假设这个项目经理采用这个决定，并且成本是项目经理所在组织的追求目标，那么项目成本是多少？

“

答案： C . 70000

”

美元。

用 10 周完成项目：
原始成本=60000 美元
附加成本（赶工 4 周的成本）=9000 美元
迟交工罚款（在这个案例中为 1 周）=2000 美元
总成本= 71000 美元（答案选项 B）
但是如果项目经理代表客户，实际上应支付给承办商的总费用减少了关键信息是追求标准是成本而不是
进度，因此，对项目经理最有利的是接受 10000 美元的罚款而延误五周工期，而不是花费 9000 美元
进行赶工而得到延误 1 周的结果。这样的项目的成本是 6000 美元加上 10000 美元。

你被任命为项目经理，负责将一家主要金融机构的多个电子邮件系统转化为一个平台。你们公司的方法并不

是客户的第一选择。你们公司通过挪用用于其他用途的资金而提供最低的报价。在项目执行以后，客户规定了以