ERP 制造控制系统所生成的信息往往把巨大的压力施加在物料计划经理的肩上，甚至加在
往往是物料计划经理上司的制造经理肩上。如果物料计划经理对系统没有信心，如果他们不
采取主动并且强有力地与勇敢地提出问题，他们会成为代人受过的

“好人”，因别人不能采

取恰当行动而自己受埋怨。制造控制系统必须能经得起来自物料计划经理们的相当大的压力
与挑战，他们总是对该系统产生的信息表示怀疑并要求作彻底的复审或进一步分析导致来
推迟采取行动。能被证实的或能被容忍的怀疑态度的重要性应该有一个限度。在这一点上，
能干的物料计划经理应该得到其上司的强有利的支持以克服消极的阻力并采取有效的行动
而不再进一步要求该系统证明它自己是可靠的。保持主动和进取心，再配上良好的系统与胜
任的操作人员。每天，物料计划经理们及其办事人员必须做出关于未来的成百甚至上千个决
定。事后看来不可避免有些决定是错的，批评者很容易指出在计划过程中所犯的错误。所以
物料计划经理必须与其他经理们协调其工作目标为整个企业的目标。以避免在强调责任制的
组织里会出现部门壁垒和信息孤岛现象。

三

.物料计划经理应承认救火是必要的，但防火才是更重要的

救火是必要的，但防火才是更重要的。制造控制中最严重的引诱之一就是去当一名救火员：
每天早上一上班就准备接电话，然后马上冲出去。这毫无疑问地满足着那些强调行动的人，
给人觉得非常有能力和可以把手指按在工厂脉搏上并随时知道什么事情正在进行中的经理
的形象。不幸的是，这种救火活动在现实中是经常发生，但也是不可缺少的。导致防火的意
识容易被忽视。如找出主要机床的寿命，弄清它们是否及时更新以达到所需能力或分析建议
是否添置新产品的设备。何时，何处可能发生瓶颈，如何避免它们，这些工作看来确实是平
凡的而不像救火一样轰轰烈烈。

忽视防火的物料计划经理可以肯定明天将带来更大更好的救火机会。物料计划经理必须对麻
烦有思想准备。墨菲定律

“可能出错的问题，往往就在最不适宜的时间出现”就是在工厂里发

明的。物料计划经理应该是快乐的悲观者，他承认问题是一种生活方式，明天的问题今天毫
无疑问正在酝酿着。工厂里的危机很少是一夜之间造成的，它们通常在一个长时期的酝酿而
且时常是久久未采取行动的结果。物料计划经理有责任及早指出麻烦可能出现何处，指出有
哪些办法并做一切可能做的事去确保作业按计划持续进行或被校正以防止出现危机。

四

.物料计划经理必须在及时采取行动和未来准备改善计划之间取得平衡

有效的控制信息的最主要特征之一就是它的及时性。是事后给出辩解还是及早地提出信息使
得有人能采取措施去防止问题。如果物料计划经理的上司询问为什么一种产品缺货了，而经
过一些调查，他被告知它是由上周电镀部门一个瓶颈引起的，该物料计划经理只是给出了
一种辩解。如果，另一方面，该物料计划经理早就曾指出该瓶颈并提出正面建议去克服它而
且预言如果这个瓶颈不解决产品将会缺货，那么他就是发出了一个控制信息。这简单的差别
就在于及时性，向工厂作业人员及时提供信息使他们在麻烦发生之前去采取必要的校正行
动。为保持有效的运作，物料计划经理必须用客观的，建设性的方式去使用他们的信息与知
识的力量。他们应该是现实主义者，并避免乐观主义的痴心妄想，去指望麻烦可能不会发生
或如果你不理它它就会自己跑掉。他们必需经常在提醒人们注意现存的与潜在的问题，可是，
他们必须避免责备或说别人不能胜任并且不要忍不住去证明自己永远是正确的。物料计划经
理每天应抽出一些时间去访问工厂里主要的或关键的生产区域。往往快速地在工厂里兜一趟
将发现潜在的问题比最最及时更新的信息系统还快得多。物料经理还必须抽出一点时间，这