方面：

　　

2.1 在电力大客户业扩工程中虽然实行了项目经理负责制和 VIP 客户管理

制度，但在针对电力大客户进行用电报装服务的实际工作过程中，业扩项目经

理不同于建筑工程领域的项目经理，往往短周期内负责服务于多个业扩工程，

加之服务方式、技巧较单一，缺乏对于客户电力需求的深入认识。另外坐等式的

 

服务观念也束缚了业扩项目经理的工作行为，不能及时、准确把握市场动向。

　　

2.2 业扩工程中涉及到的部门和人员数量较多，在服务工程的建设过程中

需要逐级请示和获得批准，容易产生责任不清、职能交叉的现象。同时由于各个

部门之间的管理只能不同，就使得各个部门之间不能够进行有效的协作，企业

内部资源得不到有效整合，往往只是考虑自身的部门利益，使得企业的整体利

 

益受到影响。

　　

2.3 业扩工程申报工作流程繁琐，供电方案审批层级多、图纸审核环节多

（初设审查、施设审查）、工程管理部门配合不到位。虽然工程中各个环节之间已

建立起以信息技术为支撑的流程管理系统，但在流程环节脱节时不能够及时发

现，最终造成整体工程运行速度慢

,有的客户业扩工程周期甚至长达一年之久,

 

严重影响供电企业增供扩销及优质服务工作。

　　

3

 

加强电力大客户业扩工程项目管理的措施

　　

3.1 更新服务理念，改进服务方式，将原有的浅层服务方式转变为深层次

的服务，分析客户的深度需求，充分利用现代化的营销和服务理念，多举措提

升业扩工程项目的管理水平。在进行供电营销的过程中鼓励全员参与，生产围绕

营销转、营销围绕客户转。在以往的电力企业的发展过程中由于诸多原因，使得

电力营销理念较为单一，只将管理功能作为重点，忽略了供电企业的服务功能。

在供电企业的营销过程中，不仅负责电力的销售，同时还包括相关的服务项目。

只保证供电管理，使得市场的开发效果较差，影响到了电力企业在市场中的竞

争能力，在企业的发展过程中，要建立起相应的激励机制，从根本上转变员工

的工作思想，使得员工能够从根本上转变服务态度，提高服务质量，充分发掘

 

具有潜力的客户和留住大客户。

　　

3.2 加大对业扩工作人员特别是业扩项目经理的技能培训，加强其服务技

能的学习，完善其专业知识架构。在供电企业中定期开展有针对性业务交流会和