在企业发展过程中，如果现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办?企业能不能马上有后备人才或

接班人补上?这是企业经营决策层和人力资源部门都必须要深入思考的问题。企业要稳定持续的长久发展，
离不开人才梯队建设。为什么要进行人才梯队建设?人才梯队建设该怎么开展?
一、人才梯队建设的误区

所谓人才梯队建设，就是当现有的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是

做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培养和锻
炼，这样就形成了不同层次和水平的人才，就像站在梯子上有高有低一样，所以形象地称为人才梯队。

目前，国内许多企业也都大力开展了人才梯队建设，有的取得较大成功，但有相当一部分企业人才梯

1、盲目跟风，缺乏长期规划
一些企业对人才培养没有引起足够重视，或者即使重视人才培养的价值，也不愿意进行资金、人力的

投入，所以企业在制定人才规划时，普遍追求“时髦”，别人做培训，我也做培训，别人培训什么，我也
培训什么。这些企业在人才培养方面是人云亦云，没有意识到培养优秀人才对企业的重要性，更加没有建
立长期人才培养机制的前瞻视角，只看重眼前的培训效果，对于企业的长远发展也缺乏战略眼光。这种没
有清晰了解目前员工的能力状况，没有构建一个清晰的人才培养目标，就开始进行“常规”的人才培养，
不仅浪费企业资源，而且不利企业的长期发展。

2、重资历业绩，轻发展潜力
很多企业特别是民营企业，在选拔后备人才时，较多地关注资历、业绩、专业技能，对发展潜力、领

导力等比较忽略。它们选人是为了满足今天工作的需要，因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。而
像很多发展成熟的外资企业，则比较重发展潜力，他们选拔人才是为了明天用人，而不是今天，更看重应
聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心价值理念保持一致，能否有潜力在企业呆较长的时间，与企
业共同成长。

3、重理论培训，轻实战锻炼
一些企业在启用了人才培养项目后，开发了一系列培养课程，把培养等同于培训，而培训也多以理论

培训为主，企业外聘专家、教授来进行授课，这些专家大多是“学院派”，理论知识扎实，但是实践经验
匮乏。人才培养变成了将理论知识填鸭式的传授给培训对象，忽视了与管理实践的结合，更加忽视了培养
员工在实践过程中解决问题能力。

4、重培养形式，轻跟踪反馈
忽视了培养对象的能力变化情况，后期也没有进行定期的能力跟踪反馈评估，这样的操作模式只是重

视了人才培养的形式，忽视了人才培养的内涵与真正价值，以致产生“培训年年搞，还是一个样”的情况。

5、重强制培训，轻员工兴趣
许多企业进行人才培养时，主要的操作方式就是将培训对象集中到一个课室进行课堂教学，内容枯燥。

授课完毕也意味着培训结束。在整个过程中，忽视了培养对象的个人学习兴趣，也忽视了培养对象的学习
动机和意愿。

6、备而不用，用而不备
一是备而不用，一些企业让人才长期在替补库上备着，很久得不到提拔，这就会造成员工一听到后备

两个字就害怕，担心自己长期备着没有发展机会。二是用而不备，少数没有被进入人才库的人，也没有经
历过任何培养锻炼，就因为表现优秀等一些笼统的原因被破格提拔，将一众后备人才变成了垫背。

二、人才梯队建设的思路与方法
人才梯队建设的目标是，以“能力培养”为重点，以“后备人才库”为支撑，以“岗得其人，人适其

岗”为目标，主要解决人才从哪来如何发展好、怎么留得住等方面的问题。其基本思路，就是要构建“一
个模子”、“一把尺子”、“一步梯子”，“一个模子”是指人才标准体系，“一把尺子”是指人才评价