任职资格体系：牵引人力资源系统

　   

 

一、问题的提出：

 

　　在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：

　　公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回

 

事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；

　　公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发

 

展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；

“

”

　　关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在 试人 的现象，
数据显示国内管理人员招聘成功率不足 50%  

；

　　公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋

 

级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；

　　经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，

 

不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；

　　不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学
系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的

 

做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；

　　公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前

 

更为不满了；

 

　　下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；

　　任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个

 

人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；

　　公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了； 

　　一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏

 

有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。