企业差距即用人差距顶级企业用人原则
企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一
贯的准则，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则：
“
”
原则一：用人惟才。三星集团老板李秉哲一直坚持 人才第一 的经营理念。
为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、
地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理
的一个突出特点之一。
原则二：能力重于学历。微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和
“
”
招聘原则不惟学历资历和老本，而是 谁比我更聪明 。通用电气公司(GE)总
裁杰克·
“
”
“
”
韦尔奇说： 通用 拥有的是知识界的精英人物，年轻人在 通用 可以
“
”
获得很多机会，根本不需要论学历和论资排辈。 通用 有许多 30 刚出头的经
理人，他们中的大部分则在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员
“
”
“
”
之前，他们至少在 通用 的两个分公司工作过。有 硅谷常青树 美称的惠普
公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是
强调你从哪里毕业。
原则三：高级人才选拔内部优先原则。变革与人才来源并不存在直接的相关
“
性。韦尔奇被称为 我们这个时代一流
”
的改革大师 ，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用
“
”
电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的 变革大师 ，而他们没有
一个是从通用电气公司外部招聘的。
原则四：注重发挥人才的长处。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董
事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，专横
跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。
原则五：适才原则。杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级 C 的人，被你选拔
到等级 B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，
使他能够胜任等级 B 的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的
岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其
自身能力处于等级 B 的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是
发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。
“
”
原则六：实行 特岗特薪 赏罚分明的原则。为了保持团队的稳定性，留住精
英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多选股票的特权。
IBM
“
”
在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的 高绩效文化 。IBM
“
实行 个人
”
业务承诺计划 ，即 IBM 每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这
就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属
经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一
年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经
理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺
“
”
计划，上一级的经理会给他打分，层层 承包 ，谁也不能搞特殊。IBM 的每
一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长
额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。
原则七：交流原则。为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员
工调换工作。公司的 67 万名员工中，每年约有 10％在公司内部进行工作调
“
”
换。这个作法让 英特尔 的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运
行，它的产品开发升级仅有 6 个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适
应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速
“
”
运转的工作环境， 英特尔 有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常
运作，掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克·
“
韦尔奇说： 你必
”
须每天证明你自己。 在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者