不让绩效评估流于形式
实施过绩效评估的，一谈到绩效评估，有的欢喜、有的愁、有的摇头、还有

……

的

为何欢喜的是少数，而不是多数？(有数据调查表明：被调查的外资公

司中，95%的自认为有评估系统，其中 60%感觉有效；而被调查的国内公司

中，70%的自认为有评估系统，其中却有 70%都感觉不尽人意)。从所了解

到和接触到的企业和部门看来，大部分企业和部门的年终绩效评估是流于形

“ ”

式，成为管理者年终心中的 痛 。究其原因包括：管理者（要我做就做）应
付了事、绩效目标难以衡量、没有信息支持、错误的观念（如评估就是打
分）、管理者缺乏相关的训练、拉不下面子、过分对数字成绩斤斤计较（如
同考试，谁会愿意呢？），评估沟通甚少甚至没有沟通、打分标准不一：只

——

问结果，不管过程等等。还有一个更为根本性的原因

管理者和员工没有

感受到评估的收益和回报。没有感觉到收益和回报的东西，谁愿意去做呢？
不流于形式，那才怪呢？！！但是，很奇怪的是，没有实施过绩效评估的，

“

” “

”

越来越多的企业和部门自愿并且主动积极进入这个 怪异 的 围城 ，甚至有

“

”

不可阻挡愈演愈烈的趋势，哪些不欢喜的还继续过着 围城 的生活，为什么？

“

”

唯一能解释的是：评估这个 围城 有着她本身的好处和回报。我们来看看，
给那些带来欢喜的评估者，是如何感受到评估给他们带来的好处和回报呢？
他们说，评估能让他们盘点并找准位置并确定起点的好处：团队绩效如何？
支持了公司绩效目标吗？个体绩效如何？支持了团队绩效吗？团队/个体有哪

些优势和不足？能给予他们有效的发展团队和个体的直接回报：作为人力资
源管理的支持，给予团队/个体给予适当激励（包括正面和负面的），对于不

足的绩效提供支持、帮助，确定下年的团队/个体绩效目标并采取相应行动，

帮助员工成长，确保绩效目标的良性实现。能给予的间接回报：绩效目标实
现、团队良好、工作有价值、个体成长、个体生活水平提高。我们回顾一下
企业的目标？企业的目标是什么？说得庸俗一点，就是一个字：钱。了得？
是，确实没有错！那么，钱从哪里呢？股东？客户？他们为什么给？能帮助
他们赚更多的钱。如何能帮助他们赚钱？提供他们所需要的令他们兴奋、满
意、专业、有价值的业务（解决方案）。谁能提供呢？企业？员工？员工组
成的团队？根基在于员工！员工如何主动、积极、责任地去实现呢？员工愿
意去做？让员工满意，帮助成长！有能力去做？给予支持，帮助自我提高！
公司管理系统支持去做？改善管理环境，确保有效的支持！最终实现的结果
如何？如何知道？评估这个工具有用武之地了。根据评估寻找到的位置，明
确实现绩效的起点；根据评估寻找到优势，充分发挥这些优势；根据评估寻
找到的差距，给予改进、提高。这一切都来自于高绩效的管理。如何提高管
理？提高管理者水平，有效改善管理环境，以致能有效应对环境的变化，保

——

持公司的竞争力。这一切都需要投资

钱。很明显：钱、客户、股东、员

工、管理形成了一个循环，不可分割的循环，哪一环出现异常，都会有影响。
员工与管理，相互结合中离不开一个最基本的工具：评估，绩效管理中最基
本的一个环节。我们来看看什么是绩效？首先要明白企业的绩效精神：第一、
企业的重点必须在于赚钱，就是财务表现非常的棒。对每员工来说，第一要

“

”

“

求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着 每次都成功 ，而是一种 平均成功

”

率 ，其中允许有而且必须允许有错误甚至失败。绩效所不能允许的是自满与
低标准。第二是、企业的重点必须放在建设企业核心竞争力，保持企业持续
成长的能力。对于员工来说，提高能力，是至关重要的，要会学习，要会应

“

用，要去不停的创造。如果企业只有赚钱，没有持续的能力，企业会容易 短

”

命 ，反之，企业就无法生存。第三、所有的管理，都必须表明组织的价值观
和信念，必须有价值，向管理要绩效，没有绩效的管理，一定要砍掉。它们
是组织真正的控制手段。第四、管理层必须表明，正直是一个管理者所应具
备的、绝对不能缺少的唯一条件。同时，管理层也应表明它对自己也同样地