“

”

激励高管绝不能 一锤定音

“

”

激励高管绝不能 一锤定音
激励高管不应像 MBO

“

”

那样 一锤定音 ，必须有一个长期激励与约束机制。让

“

”

高薪奖励与业绩 捆绑 ，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与
变动薪酬的高低成正比。同时规定，变动薪酬中的一定比例，须等到离职后
的若干年才能兑现。对于 MBO 争议，郎咸平依然坚持自己的观点，即中国在

法制化未完善前，一切 MBO 都应该停止。他谈到管理团队激励时认为，可以

通过职业经理人团队的市场化达到目的。聘请职业经理人来管理国有资产，
应根据能否使资产增值的标准来评估业绩，业绩好高薪奖励，一年 2000 万

元或更高都没问题；不行，就直接下课。据观察，在很多时候我们把 MBO 与

高管激励联系在了一起。企业薪酬与激励问题专家郑培敏日前接受记者采访

“

时称， 我国越来越多的上市公司建立了管理层激励机制，目前实行股权激励
的有 60 余家，有的实行股票增值权或虚拟股票期权，有的实行股票期权，有

的采取职工持股计划，当然也包括 MBO.”为什么把股权出售给管理层而不是

“

”

中小投资者？有一种观点认为，这是对管理层长期经营 劳苦功高 的回报。
在西方，MBO 作为杠杆收购的一种形式，仅仅是企业进行重整或反收购的一

种特殊方式。而在中国国内，MBO 被看作使国有企业达到产权明晰和有效激

励的基本目标。拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权
是对管理层最有效的激励之一。可事实上，把 MBO 与高管激励挂钩并不适合，

“

”

“

”

甚至可能成为高管 侵吞 公司的 假面舞具 。首先，以 MBO 实施高管激励，

“

代价可能很大，激励效果却未必如愿。郎咸平有过质问： 国企有哪个老总可
以比 GE 的杰克&韦尔奇更能干？他退休后也仅有 1 亿多美元，国企老总凭什

”

“ ”

么拿走一家公司？ 显然，因为激励高管而索性把公司控制权 送 给高管，其
激励成本与代价实在太大了。国有企业经营业绩与高管的努力密不可分，但
也不是绝对的。更何况激励还可以采取其它手段，对国企保值增值的效果可
能远胜于 MBO.把 MBO 与高管激励挂钩，还有一点可能，就是难以避免高管

“

”

将国有资产 转换 成囊中私物。所谓激励，必须与经营激效提高挂钩，否则
对企业的意义不大。不在乎经营激效提高的 MBO，与其说是高管激励的一种

手段，还不如当作国有股权退出的一种渠道。实施 MBO 与其它激励方法，存

在显著的差别。从表面上看，MBO 可以激励高管提高经营绩效，因为企业控

制权落入高管囊中，高管没有理由不把自己的企业经营好。但倡导 MBO 与高

管激励挂钩的人士有没有想过，高管可能更多想到的是通过 MBO 来获取公司

控制权，而不是使公司业绩得到提高。因为，从打工意义上的高管到拥有控
制权的高管，此时的控制权已经给高管带来个人利益的极大增值。而由经营
绩效提高带来的收益，对实施 MBO 后的高管来说，居于相对次要位置。由此

可以认为，MBO 对高管的首要刺激作用，是拿到公司控制权，而不是提高企

“

”

业的经营绩效。退一步讲，即便公司业绩从此走 下坡路 ，其高管也早已通
过 MBO 获得了利益增值。高管激励应与经营绩效提高挂钩，评估与考核则应

以新增利润和资产增值为依据。企业给高管的薪酬首先应达到一定的市场水
平，与同行业同等规模的企业不能差距太大。否则，若薪酬缺乏竞争力，难

“

”

“

免导致高管的工作效率及主观能动性 打折 。郎咸平认为的 业绩好高薪奖励，
一年 2000

”

万元或更高都没问题 。这实际并不夸张，给予高管高薪酬总比送

给他们一个公司划算。更何况，高薪奖励以经营业绩好为前提，而实施 MBO

“

则无法保证实施后的企业业绩好与坏。激励高管就要把高薪奖励与业绩 捆

”

绑 ，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正
比。同时，对高管必须有敬业条款的约束，规定变动薪酬中的一定比例，须
等到离职后的若干年才能兑现。这样对高管可起到长期激励与约束的作用，
而不像 MBO

“

”

那样 一锤定音 。