2005 年十大 HR

  

管理案例

 
 

“

”

企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做 种子选手 ？

企业快速扩张，新入职学生员工每年以 100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文

……

化，走稳走好职业生涯的起步阶段

这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源

管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考 ，
企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构

 

成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。
         IBM 发布的《2005 全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难

“

题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于 无法保持人员淘汰的弹

” “

” “

”

性 、 管理阶层的培训计划不足 与 鲜有评估员工满意度 ；在内部培育或对外招聘中寻
找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要
能反映业绩表现。43

“

”

％的人力资源主管认为将 适时提供企业所需要招聘的人才 列为其主

要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与

 

生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
        这些都是全球 HR 领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听 IBM
专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩 HR 管理案例了！以下共享的是第五

“

”

“

届 《人力资本》论坛 发布的 2005

”

“

最佳人力资本管理实践 十佳案例， 当我们不知道方

向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的

”

成熟模式的运作。 一个 HR

 

经理在接受记者采访时如是说。

         IBM

“

”

 

：培养 将军 的地方

        不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好
军队。IBM

“

” “

”

“

”

就是这样一个能够培养 将军 和 元帅 的地方，这个企业的 人才新干线 就是

为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的 IBM 接班人队伍，
人才生命周期生生不息，成就 IBM

 

百年不变的辉煌。

         IBM 后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从 IBMChina 四千多人的员
工队伍中选出 15%-20%

“

的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过 长

”

板凳接班人计划 确任每一个关键性职位的未来 3-5 年的接班人，并有针对性地制订培养

 

计划。
        从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃

，

IBM 人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需

 

求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。
       “无论你进 IBM

”

时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。 这是在 IBM 内部流传

 

最广的一句话。
        但是细看会发现，IBM 人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，

“

”

形成了一个规则的分层的 金字塔 。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越
长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互

 

动和优化的状态。
         IBM

“

相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到 调色

”

 

板 最准确的位置上。
         IBM 人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展

 

的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。

        

“

” 

爱立信：永远充满 新鲜血液