岗位带教的几点应用细节

岗位带教是许多企业会采用的在岗培训方式，然而如何运用好这种方式，也是摆在许
多企业面前的一个重要课题。笔者曾经接触过的各类企业，在应用岗位带教的过程中都曾
经遇到过各种头疼的问题。比如带教人（师傅）没有积极性、被带教人（徒弟）没有主动

性、带教内容模糊不清、带教方向与企业要求不符等等，都是影响带教效果的常见原因。

　　按笔者的理解，岗位带教是企业有目的、有计划地组织老员工将其本人的行业、企业、
专业、通用等方面的知识、技能传导、灌输、影响到新员工。其作用在于高效地将新员工培养
为真正意义上的企业人，其意义在于充分利用企业内部成熟资源完成一部分培训工作，

其主要适用对象是基层员工和部分中层管理岗位。

　　根据笔者管理与咨询的实践来看，企业在开展岗位带教时有以下几点需要注意：

“

”

“

”

“ ”

　　其一，岗位带教中的师傅一般是企业的老员工，这个老字不是指年龄，是指

“

”

“

”

能力和经验，只要在需要其带教的方面先知先觉的员工都可以成为师傅。而徒弟也未

“

”

“

”

必一定是所谓新进员工，只要涉及工作岗位或内容的重大变化，都可以成为徒弟向

有经验的员工学习，所以岗位轮换或岗位重大调整时都需要开展岗位带教。

“

”

“

”

　　其二，岗位带教更应该是一种体制，而不仅仅是制度。所以开展岗位带教未必一

“

”

定要签师徒合同，但是开展这项工作时一定要有一定要求和监督、奖罚机制，要有目的、
有计划、有监督、有指导、有反馈、有提高。参与此项工作的员工不是在完成一个制度，而是

“

”

在一种培养与提高的机制当中，形成带教、审视、反馈、提高的良性循环。

　　其三，岗位带教在不同企业、不同层面开展时具体措施有所不同。比如在生产型企业，
开展基层员工的岗位带教时必须考虑这类员工的特点，一般要求比较正规地开展，经常

“

”

采用的方法就是建立师傅带徒弟制度，担任师傅的一般是岗位技能较高的有经验的老

“

”

员工，企业一般要组织双方签订师带徒合同，带教内容以操作技能为主，基本按照计
划走，徒弟一般跟在师傅身边随时接受指导，企业组织定期考核、到期验收、终期兑现。而

“

”

“

在商务型企业，担任师傅角色的一般是部门经理或者业务主管，参与双方一般是结对

”

“

”

子或者一带多，即时指导与定期沟通相结合，很少会签什么文件，培养内容有一个大

方向，随时调整。

　　其四，岗位带教的过程中，如何调动双方的积极性是保障带教效果的关键。对于生产

“

”

型岗位的带教，经常以物质激励为主，比如发放师傅津贴或将徒弟的部分劳动成果计

“

” “

”

入师傅的劳动成果中等，精神激励为辅，比如评选金牌师傅、最佳师徒等。非生产型
岗位的带教，一般以精神激励为主，会捆绑徒弟甚至是师傅的职业生涯规划，强调个人

“

”

成长与企业受益的同步，会更关注徒弟的主动性，可以评选新人奖等，物质激励方面

主要靠晋升通道、薪酬制度来体现，很少额外奖励。

　　其五，岗位带教过程中最重要的一环是以沟通反馈来促提高。带教是一个过程，不是
时点性工作，因此随时指导与定期沟通将贯穿整个带教过程。带教是一种手段，不是目的，
目的是经过带教后的成长与提高，而且获得提高的不仅是徒弟，还有师傅。带教双方必须