建立支撑企业战略的人力资源管理体系

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让人力资源部门成为企业（老板）的战略合作伙伴，这句话在 HR 界已经传了好久了。

但是人力资源部门为什么能成为战略合作伙伴？人力资源部门怎么样成为战略合作伙伴？
这些问题一直是 HR 从业人员关心的话题。确实，部门的定位决定了他们在企业内的定位。
但换一个角度来看，有作为才有地位，人力资源部门在企业内发挥的作用才是真正决定
其在企业内地位的决定性因素。
有三句话几乎所有的明基人都能琅琅上口：态度决定高度、企图决定版图、格局决定结
局。三句话从认知、目标和执行三个角度阐述了一个好的起点对结果的影响，常常成为年
轻的 BenQer 的座佑铭。这三句话适用面很广，相信也同样适用于人力资源部门的定位。也
就是说，人力资源部门是否是企业的战略伙伴是由企业的人力资源管理体系的态度、企图
和格局来决定的。
态度决定高度

    这里谈的态度是指的一种认知水平。对人力资源工作的认知水平是决定工作高度的前提
条件。那究竟怎么应该来认知人力资源管理工作呢？
    人力资源管理归根结底首先是管理的一种，必须与企业各种业务管理紧密结合。随着近
两年企业界对人力资源管理的关注，人力资源管理的理论得到了长足的发展。许多人都把
人力资源管理作为一门专门的学问在研究，诚然，这是符合专业分工细化的要求的，也
符合学院研究的需要。但是在实务操作上，人力资源管理始终不应该脱离生产管理、财务
管理、物流管理等其他管理的理论与业务。这一点在企业管理实务中尤为重要。
    笔者非常幸运，刚成为一个 HR 人就进入一家大型外贸集团任人力资源部经理。可是，
当我踌躇满志地想大干一番的时候却发现，以前认为学得非常系统的人力资源理论实践
起来却举步维艰，特别是在施行一些变革的时候阻力特别大。而且别人批评我的工作时，

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”

就只有一句话：外贸业务，你懂吗？相信，很多 HR 朋友都遇到过我这种难堪。我为了
这么一句话，憋着一股气利用业余时间苦学外贸业务，终于近三个月后，我不是外行了，
工作开展也越来越顺利。现在回想起来，把人力资源管理与企业其他管理环节联结起来，
是成功的关键因素。这一点认识在我近年来为不同的企业提供咨询服务的过程中得越来越
清晰了。
有不少人认为人力资源管理通用性比较强，无非是选用育留，不过是招聘、培训、考核
等等的技巧罢了，其实不然。不同行业的企业，同一行业的不同企业，甚至是同一企业在
不同的发展阶段，人力资源管理都会因为业务形态的不同，而有所区别。在企业初创期，
可能 HR 的精力应该在主要选对人，用好人上；随着企业进入发展和成熟期，育人慢慢
重要起来；而企业成熟以后，留人又慢慢成为一件大事。与国外企业不同，国内企业形态
各异，体制复杂，流程不同，人力资源管理只有清醒地认知这种管理的大环境，才能生
存和发展，才有可能逐渐提高在企业中的地位。如果脱离了企业的实际情况，只按照人力
资源这个企业微循环的规律来办事的话，很难提高人力资源管理的地位与层次。
人力资源管理是其他管理的纽带与核心，必须依托其他管理来体现效益。企业效益的好
坏最明显的体现是财务报表，因此财务管理的重要性很容易体现。同样人力资源管理效益
的好坏，最终也应该体现在企业的财务状况上。如果说一家企业的财务状况非常糟糕，但
它的人力资源管理非常好，估计没有人会相信。那么人力资源管理究竟是怎么样来体现其
效益的呢？下图简单地概括了人力资源管理与企业另外四个重要的管理要素：财务管理、
物资管理、流程管理和信息管理之间的关系。