第一讲 OEC 管理产生的背景（上）
海尔的文化和管理激活休克鱼
1.“
”
吃休克鱼 理论
海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。
海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：
主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的
“
”
“
”
企业，海尔人称之为 吃休克鱼 。什么叫 休克鱼 ？张瑞敏的解释是：鱼的肌
体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观
念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行
之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。
“
”
吃休克鱼 理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼
并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本
市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到
5.5 亿元，而最终盘活的资产为 15.2 亿元，实现了低成本扩张。其中兼并红星
电器厂就是一个典型的案例。
2.
“
”
管理激活 休克鱼 典型案例
红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在 20 世
纪 80 年代曾走在行业的前列。但由于经营不善，到 1995 年时，机构膨胀，人
员臃肿，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。
1995 年 7 月 4 日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划
归海尔。接着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。
首先，海尔教育红星厂员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海
尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤销 34 个处室，
成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管
理，把 105 人的中层干部精简至 45 人，公开选拔、招聘人才，消除臃肿的机构，
建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部分
新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及
“
” “
”
新产品开发力度，迅速推出 小神童 、 小神泡 两种深受市场欢迎的新品牌洗
衣机，同时改变原红星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌
信誉改造红星的市场信誉，并把红星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。
就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经营业绩也直线上升。兼并后的第
三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第 5 位，出口创汇居全国首位，
1996 年底一次性通过 ISO9001 体系认证，获得 1996
“
年中国洗衣机行业 十佳
”
品牌 第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998 年中国洗衣机消费者
购物首选品牌第一名等诸多荣誉。并在 1997 年 8～12 月上海 80 家大商场洗衣
机销售中连续 5 个月位居榜首，1998 年 1～3 月全国 600 家大商场洗衣机市场
份额连续 3 个月位居第一，出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等
十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。
可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核
心的管理模式和企业文化体系。
了解海尔
不了解海尔，就不会了解 OEC 管理；不了解海尔的企业文化，也不会真