三菱集团发展多样化经营

    一位日本经济学家说过： "综合商社是战后的火凤凰，虽然它们一度被盟军占领总部

所毁灭，却能在灰烬中重生。"日本的三菱集团就是这样一只"火凤凰"，只是烧毁和使它

重生的都是它自己求之不得的战争之火。

    早在 1874 年和 1877 年日本侵略我国台湾时，三菱创始人岩崎弥太郎抓住时机，为日

军提供运输船而大发横财。第二次世界大战中，仅零式战斗机，三菱就制造了 14000 架，

在偷袭珍珠港中曾大显身手。战后，三菱和其他日本财团一样，被迫解散。侵朝战争开始

后的 1952 年，美国出于政治的需要，结束了对日本的占领。于是一致之间，所有财团重

新聚合，三菱集团发展更为迅猛。

"三星"培训骨干员工

    首先，明确训练对象是骨干推销员，在公司已有 13-15 年，长期在营业部第一线工作

有一定的下属，在实际上担任部分经理职责赠，却并不是完全的管理者。

    其次，本次训练要达到的目的，是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以

当场反映出效果究竟如何。

    最后是训练计划安排，时间为三天两夜，所有参加者集体住宿，采用授课法、分组讨

论法和角色演示法进行。

    在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次训练的内容及侧重点：最重要的是让

骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神，其次是如何根据自己的能

力设定适当的目标，再次是学习有效的商业谈判技巧，最后才是具体的个人为达成目标

所制定的行动方案，如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等

等。

    由于训练分三天进行，所以他们对训练内容作了如下安排。

    第一天：

    上午：骨干员工到集训地报到，熟悉环境。

    下午：讨论为什么要达到一定的目标。训练负责人可启发员工从三方面加以讨论。

    ①从自身来说，实现自我成长的途径，自己生存的必要，家庭生活的要求，体现自我

价值，下属追随的对象，成为公司发展只上光荣的开拓者，与公司紧密相联；

    ②从公司来说，公司存在与否的根本，能否提高市场占有率的关键，继续运转的动力。

    ③从社会来说，贡献社会的指标，提供社会最好的产品。

    实施可将所有人员分为五人一组，用自我提示法、KJ 法进行小组讨论。