企业现场  文章 2 
未经深思熟虑的并购未必利于企业的生存和发展，就算理论上双赢，但兼并后的整合工作，
企业高层需高度忽视。 

看过连发超市并购福华便利的历程，我觉得这是一个不幸的商业事件，这种不幸是由三种缺
失造成或组成的。 

 
第一个缺失：战略计划的缺失。以经营超市为主的连发超市兼并福华便利店只是出于对外
资零售企业大举进入的一种恐惧，出于对其他零售企业所作所为的一种摹仿，处于在竞争中
获得生存和发展的一种希望，并不是出于对外界环境和自身状况进行认真分析和仔细思考的
明晰的战略。从两家公司合并后所出现的混乱局面，我们不难推出，连发公司在兼并前并没
有从战略上和思想上做好准备。中国古人说：

“凡是预则立，不预则废。”但是，象连发公司

这样的中国企业在企业兼并与合并这样重大的商业事件中并没有充分考虑到这样的古训。其
实，商业竞争跟军事战争一样，越是大敌当前越是应该沉着应战。连发公司应该在兼并前做
好充分的分析和论证（如果自身缺乏这种能力，不妨找一家合适的咨询顾问公司帮助），找
出最合适的兼并对象并为事后的整合做好最充分的准备。我们从这一则案例中，看不出连发
公司做过这样的“家庭作业”，所以并购后出现这样那样的问题，并不奇怪。 

 
第二个缺失：高层管理作用的缺失。在并购过程中，我们从头到尾看到的都是连发超市负
责采购的一名主官小马在思考、在忧虑，看不到公司高层主管的身影。其实，一项并购完成
以后，公司的高层主管团队应该对两家公司的整合负有不可推卸的责任。不是说像小马这样
的人不重要，而是说他们必须得到高层的指导。公司高层必须制定有效的整合策略，对整合
策略进行及时的沟通，并推动各项措施的落实。任何两家公司的合并都不是那么容易的，所
以高层必须高度重视，决不可掉以轻心，如果采取“听之任之”的态度和做法，就一定会出
现象这则案例中所出现的混乱局面。   

 
第三个缺失：业务整合的缺失。合并后的连发超市和福华便利从业务上并没有实现什么整
合或协同。把两套采购人马放在一个办公室里办公，并不解决任何问题。从案例中看，两家
公司首先缺乏业务上的整合：重合的供应商的采购业务没有整合，补货配货业务没有整合，
内外沟通没有整合。确实如小马所想的那样，连发公司迫切需要一个统一的业务平台，统一
的沟通“语言”，来整合分散的资源，而先做供应商管理平台还是先做业务系统的整合还是
同时都做也确实是一个问题。但是，小马决定先去找集团的 IT 负责人去谈一谈，确实找错
了对象。因为并购后的整合首先并不是一个信息技术问题，首要的问题是如何加强业务的融
合和人员的沟通，而在这方面 IT 负责人所能发挥的作用是极其有限的，而且是被动的。世
界上无数的合并兼并的案例告诉我们，问题更多地出在人员和业务的整合，而不是信息系统
的整合。信息系统的整合相对来说更省时、更省力、更省心。连发超市的整合重点也不应该
放在信息系统上，而应放在业务上，所以小马应该首先去把他的建议提给公司的业务负责人，
有业务负责人牵头，这样整合的范围、速度和质量都大大提高。单纯依靠 IT 负责人牵头所
实现的整合是非常有限的。