三、企业构型（重点）
（一）结构构型的五个元素

明茨伯格

就组织当中工作的人员以他们从事工作的性质进行分类，得出共有五类人

员：

战略管理者、运作人员、中层管理者、技术性支持人员和行政支持性人员。

这五类从事

不同分工的人员则构成了组织的五个部分：从事最高决策、战略管理的战略顶点、从事具
体实施的作业核心、从事技术支持和标准指定的技术结构；从事后勤管理和工作支持的支
持性人员；以及从事上传下达管理工作的中间管理层。

1.战略顶点（高层管理者）。战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组

织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管
理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监
督绩效并激励员工。

2.中间层（中间管理层）。中间层即中层管理者的集合，它处在战略顶点和作业核心

之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管
理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并
将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。

3.作业核心（运营及流程人员）。作业核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，

 

也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。

4.技术结构（设计系统、流程的技术分析人员）。技术结构由技术支持人员组成，他

们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，
比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，比如长期规划师、质量
控制工程师、会计师等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。
往往在组织的各个层级都有技术支持单元存在。

5.支持性人员（作业流程以外的所有支持力量）。组织结构图上那些不处于工作流程

中、并专门提供支持的单位，便是支持性人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员
工食堂等。技术结构和支持性人员被明茨伯格统称为职能部门人员。

（二）组织构型
为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格提出了六

种组织构型：

1.简单型结构

简单型结构作为一种简单的组织构型，简单型结构的最显著特点就是它还

没有作为完型组织的详尽特征。一般来说，简单型结构缺乏作为一个组织的技
术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置，部门间差异很小，以及较少
的部门层级。各项组织行为还尚未形成规范化，组织缺少规划、培训及沟通活
动。组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。尤其是各项重大决策权高
度集中在最高主管的身上。

因此，在简单型结构中战略顶点可以说是最关键的

部分。

 

大多数组织在历经多年、逐渐形成组织形态之后，才能跨越这一构型阶段。简单型结

构存在于一个既简单易控、又动态变化的环境之中。因为对于组织最高主管来说，简单的
环境容易理解和把握，从而使其能够做出准确决策，并对决策实施有效控制。从组织的结
构来看，组织环境又具有动态的特征，一方面组织的未来形态无法预测，另一方面组织
缺少协调一致的规范系统。简单型结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行
权往往集中在首席执行官手中。因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。实际上，
简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的作业核心。简单结构所处的环境往往
是简单而动荡的，大多数组织在创业之初都采用过简单结构。

总结：六种有效的组织协调机制

（ 1 ）直接监督（创业型组织最为典型）。他向其他人发布指令并监督他们的工作，这

种协调方式被称为直接监督。直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来
个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现

分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

（ 2 ）工作流程标准化（机械型企业最为典型）。如果工作本身是单调的，比如流水线

上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么
就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式

的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标
准化。

（ 3 ）员工技能标准化（专业型企业最为典型）。有的工作本身和工作结果都无法标准

化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。比如陶器厂直接从学校

“

雇用制陶工人，医院直接雇用医生。明茨伯格举例说： 麻醉师和外科医生在给病人切除阑

” 

尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。

（ 4 ）工作产出标准化（事业部组织结构最为典型）。如果工作流程复杂到不可控，那

么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出 ( 即工作结果 ) 的控制来达到协调工作

的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了
什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只有明确地告诉他，这个月的销售额要

达到多少，至于如何实现，自己看着办。

（ 5 ）相互调节（灵活型企业最为典型）。相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调

工作。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细
分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着

工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路
上的相互适应能力。

（ 6 ）规范标准化（使命型企业最为典型）。