管

理

 

第一章 管理升级

第一节

 

导入语 营造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。但问题在于，从
集权到分权需要有一个过程，权力再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会给
企业带来更大的伤害。
每个企业内部的情况都不同。企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路，这中间的经
验有时是难以互通的。这一章主要目的是在介绍企业分权的理论过程，在具体实践中不同
的企业应针对不同的情况加以安排。

管理升级的时机（完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之急。）管理升级，
是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。管
理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。
一般而言，在生存期中的企业大体是以高利润、高增长为特征的。这些企业基本没有融资
能力，因此负债的可能性不大，而投资能力也相对有限。而具备管理升级的企业在客户资
源开发、利润获取方面基本已经进入了相对缓慢的增长阶段，企业今后的工作主要集中在
稳定现有客户方面。
从 IT 行业发展的角度来看，资产达到 5000 万~1 个亿、员工人数达到 40~60 人、企业建立
达到 3~5 年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。
企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主要衡量以下几个标准：
1、 企业利润是否有所下降
2、 企业是否已不存在生存危机
3、 员工数量是否已经增长到难以管理的地步
4、 是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长
5、 是否已经拥有相当的投资能力
6、 企业负债情况是否在安全系数之内

问题：您的企业已经在当地市场小有名气，如何才能更加强大？

 

管理升级的目的  管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标。
对于中小企业而言，管理升级是企业获得再次发展的契机。因为业务已经进入了停滞期，
故如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当务之急。管理升级是企业的调整期，只有
完成了这个调整期，企业的未来才能有所保障。

衡量一个企业管理升级是否成功的标准是：
1、企业是否已经能在分权的状态下高效率运转
2、质所带来的利润是否已经超过了量的利润
3、利润点的分配是否合理（一般而言，公司 80%

的利润应由 20%客户带来）
4、企业文化中强制性因素所占比例是否足够低
5、监督权是否与管理权分开

管理升级主要解决人力资源、客户资源、管理资源和权力资源四个方面的问题，这四个方