薪酬手段和公司文化
薪酬手段

管 理 者 与 员 工
之 间 的 相 互 信

任度

目标定位

衡 量 业 绩 好 坏
的能力

补偿效果

利润分享

如 果 信 任 度 较

低 ， 此 薪 酬 手
段 会 增 加 员 工

的不满情绪

以 业 绩 表 现 为

目标

当 会 计 数 据 为

唯 一 衡 量 标 准
时 ， 此 方 法 最

适用

能 够 考 虑 到 整

体

突出绩效奖金

信 任 度 随 员 工

个 人 与 管 理 者
之 间 的 关 系 而

转化

如 果 企 业 为 风

险 规 避 者 ， 此
技 巧 可 能 产 生

相反作用

此 方 法 的 成 功

实 施 能 很 好 的
衡量个人业绩

机会/收入分享

信 任 度 应 保 持

在 中 等 至 高 等
水平

需 要 大 量 的 产

品、劳动力数据

团队薪酬

高等水平

随 奖 励 的 程 度
变化

作 为 固 定 工 资
的 一 种 补 充 物

而非替代物

目 标 性 个 人 奖

励

尤 其 适 用 于 业

绩 表 现 突 出 的
个人

较好

考虑到整体

主 要 贡 献 者 计
划

如 果 信 任 度 低 ，
该 方 式 可 能 引

起员工反对

能够树立典型

作 为 固 定 工 资
的 一 种 补 充 物

而非替代物

以竞争能力、知

识 和 技 能 为 基
础的薪酬

必 须 对 知 识 与

技 能 水 平 有 准
确评估

成 本 可 能 会 很

高

全面薪酬

需 要 很 高 的 信
任度

以 高 质 量 和 突
出 的 业 绩 为 目

的

能 够 加 强 公 司
总体实力

长期薪酬计划

员 工 必 须 相 信

管 理 者 具 备 制
定 正 确 措 施 的

能力

必 须 制 定 所 有

股 东 都 满 意 的
措施

很 难 准 确 确 定

薪酬成本

—

工 作

生 活 薪

酬

员 工 必 须 相 信

管 理 者 具 备 实
施 该 措 施 的 恒

心

薪 酬 水 平 不 能

低 于 现 行 市 场
水平

非货币薪酬

存 在 着 管 理 者

决 策 武 断 的 潜
在危险

业 绩 的 衡 量 必

须清晰

薪 酬 水 平 与 现

行 市 场 时 评 大
体相近

薪酬手段

效用大小

文化特征

与业绩的关联程度

利润分享

效果不集中

较 倾 向 于 以 团 队 协
作 精 神 为 主 的 企 业

文化

有 助 于 提 高 公 司 业
绩水平

突出绩效奖金

可 以 促 进 工 作 积 极

性

倾 向 于 个 人 意 识 较

强的企业文化

若 有 效 实 施 ， 能 成

功 实 施 预 定 绩 效 目
标

机会/收入分享

有 效 的 家 大 工 作 力
度

尤 其 适 用 于 团 队 精
神为主的企业文化

非常重视绩效标准

团队奖励

对 于 互 相 配 合 的 小
团队效果最强

同上

适 用 于 业 绩 要 求 中
等及很高的企业