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当外界纷纷探索 联想为什么？ 的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外
部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源

 

管理。

 

　　

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　　从 蜡烛 到 蓄电池

 

　　
　　和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶
段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作

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用。１９９５年，集团 人事部 改名为 人力资源部 ，这种改变不仅是名称变

 

化，更是一种观念的更新。

 

　　

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　　蒋北麒经理说： 过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社
会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让
他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜

” 

能，体现个人价值，有利于自我成长。

 

　　

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　　中关村是人才争夺 重地 ，贝尔实验室、微软研究院、ＩＢＭ研究中心等
外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，
而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，
同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，
联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好
的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗
珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散

 

沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。

 

　　

 

　　你不会授权，你将不会被授权

 

　　
　　联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，
联想集团管理层的平均年龄只有３１?５岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联

……

想神州数码公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋

都是没有超过

３５岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从１
９９０年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻
人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授

 

权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。

 

　　

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　　联想启用年轻人采取策略是 在赛马中识别好马 。这包括三个方面的含义：
 

 

　　

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　　１．要有 赛场 ，即为人才提供合适的岗位；２．要有 跑道 划分，不
能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；３．要制订比赛规则，即