绩效考评中千万不能犯这十种错

绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居

于核心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。

 

因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。

在陶冶纵横与企业的实际接触中，我们发现，很多企业绩效考评毫无乐趣可言。相反，

它往往令人感到十分懊恼，因为经理人的绩效考评方式总是犯几种错误，这些错误是在

班得瑞户外营几次的活动都无法解决的。

　　第 1 种错误：绩效考评是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。花太多的时间在

绩效考评上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。一个基于经理人与员工之间

的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题，而不应

该集中在年终来考评绩效。如果经理人懂得细水长流，那么，考评过程可能很简单，而且

也可能十分愉快，因为这样的考评结果往往不会出人意料。

　　第 2 种错误：将员工进行比较。想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?那就给

员工排名次，或对员工进行比较吧!这方法准行。此外，经理人不仅在员工之间制造了种

种磨擦，而且可能成为众矢之的。这就是经理人所获得的奖赏。

　　第 3 种愚蠢的行为：忘了考评的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效考评的目的

是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员

工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。

如果说绩效考评有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。

　　第 4 种错误：认为某种考评表是客观的、不偏不倚的工具。许多公司利用考评表(比如，

分为 5 等)来考评员工。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，但它

“

”

未必就是正确的方法。一旦经理人觉得这种等级划分是 正确的 ，或是客观的，那么问题

就出现了，因为这种考评充其量只能是主观的、不正确的。比方说，你让两个人来考评同

一名员工，你就会发现，考评结果很可能相去甚远。这就是主观考评的表现。你应该不断

地提醒自己：划分等级是主观的、考评表是主观的、考评表是不可行的。

　　第 5 种错误：如果个人工资与绩效考评脱钩的话，就停止考评。这种现象相当普通。

经理人之所以进行绩效考评往往是为了将其结果作为加薪的依据。当员工工资达到顶点时，

或者说工资已经和考评与绩效脱钩时，经理人就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊!绩效考

评是为了提高绩效，而不仅仅是为了加工资(虽然有些人的确这么认为)。再者，无论有钱