建立绩效管理体系 先处理好的几大关系

    竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内
消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞
争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在我们与企
业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。在帮助客户建立绩效管理体系
的实践当中，我们感觉到，企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
　　绩效管理与人力资源管理
　　在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，

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尤其是 用 的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由
人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之
间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅
是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过
程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持
续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响
员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
　　从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率
而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理
部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的 CEO 及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管
理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
　　绩效管理的考核办法
　　绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形
成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360 度考评、自我考评等方式和方法，可从容地
进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核
者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主
管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质
等因素慎重考虑。我们的建议是考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。
这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，
从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核
只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
　　绩效管理与激励体系
　　绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂
钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的
发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规
范，还可以尝试股票期权等激励方式。
　　奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管
理绩效低下的员工可能更为重要。如 GE 实行严格的 ABC 管理法，规定必须有 10%的员工为 C 类，这些
人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持
在 4：5：1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法
均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制
度真正地运作起来。
　　制度化与经理人的责任
　　管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过
程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管
理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是