“

管理者期待着有一天能和下属定期进行平等谈话，和他们沟通： 你需要我做

”

些什么，以实现我们双方都必须完成的目标呢？ 然后，为了这个共同的目标，

 

彼此协作，采取行动 ！

“

”

　　前不久，在一家企业内部做访谈时，听到了一位高管十分 极端的声音 。

“

”

当时，这家企业正在就 如何改进公司的绩效考核体系征求意见 ，而他的建

——

议很简单

干脆彻底废除整个体系！

　　据该老兄介绍，过去 20 年里，他以各种身份接受过 30 多次考核。有在桌
对面的、沙发上的，甚至就餐时也接受过考核，还曾在别人的陪同下，接受过

“

一对二和一对三的考核。用他的话讲： 每次面对又长又复杂的表格时，我都

——

”

感觉到

空气中弥漫着一股虚伪的平等气息！

　　老实说，这种感受我也曾有过，特别是我当员工和职业经理人的时候。当
时，我总感觉自己是在玩一种尤其沉闷的猜字游戏，这种游戏与传统的室内
游戏相比，没有正确答案可供猜测，且毫无乐趣可言。通常做法是一个小时令
人备感折磨的谈话，其间，你要强忍着不顺耳的褒贬杂陈，提到的还都是老
早以前的事情。这会让你颇为沮丧，对最基本的一个问题都会产生困惑：我工
作表现好吗？之后填写的表格会存档，让你有些含糊地猜疑，尽管根据以往
经验，你怀疑这份表格以后会受到多大关注？或者根本没人去看！我当时甚

——

至认为

考核体系最险恶的一点是：它让管理层自欺欺人地以为，自己是

在管理员工。

——

　　当然，这种感觉随着我本人的身份变化也发生了根本的转变

成为了

一家企业的创办人之后，我每月都要花相当长的时间考核我的团队，并不断

“

改善我们公司的考核体系。当然，由于以往的经历，让我特别重视所谓的 反

”

馈 ，力争让每一位员工都知道他们的优势与不足。对此，我甚至乐此不疲，

“

”

在我看来，这项工作 关乎工作效率的不断提升以及员工培养。
　　但我知道，并不是所有人都这样认为。美国加州大学商学院教授塞缪尔-
卡尔伯特（Samuel Culbert

——

）就曾表示

所有考核体系都是骗人的！他比

我认识的那位高管还鄙视它们。他表示，这些体系是倒退回过去那种糟糕的目
标管理，之所以能延续下去，就是因为它可以让邪恶的管理者压制员工，而

“

”

在收集情报方面，人力资源经理就像是以前苏联的 克格勃 。
　　卡尔伯特在新书《取消绩效评估》（Get Rid of the Performance 
Review

——

）中，阐述了他的替代措施

老板应该和下属定期进行平等谈话，

“

并且该这样表达： 你需要我做些什么，以实现我们双方都必须完成的目标

”

呢？
　　其实，在我自己的内心里是高度赞同这句话的。唯一的问题是，据我所知，
它完全不现实；经理们不会那样说话或考虑问题。当然，当前的员工（甚至部

“

”

分高管）离德鲁克所说的 人人都可以是卓有成效的管理者 的年代还有相当
大的距离。
　　让我感到欣慰的是，在最近的一次董事会上，董事们提出希望我不再承

——

担公司绩效考评的工作，理由是

公司发展了，您应该花更多的精力关注

组织的发展、人员的发展，而不是绩效考评这项具体的工作。

“

”

　　对此，我欣然接受，也许是以往 被考评 的那段经历，让我从内心里一

——

直想去做一个实验，去践行一种所谓的新的管理模式

和下属定期进行平

“

等谈话，真的和他们沟通： 你需要我做些什么，以实现我们双方都必须完成

”

 

的目标呢？ 然后，为了这个共同的目标，我们彼此协作，采取行动 ！