任务导向的绩效管理方法，强调对任务、组织员工的绩效进行考评管理与激励，不注重与企业的总体
战略规划（当然，很多企业连基本的战略规划也没有完成）结合，容易造成很多管理上的问题无法通
过绩效管理进行解决，反而会造成更大的麻烦和困惑。

　　任务导向的绩效管理：顾此失彼造成重重矛盾

　　任务导向的绩效管理，强调的是一种自下而上的管理思想，即基层员工的绩效达成情况会支撑上
一级管理者的绩效表现，从而可以支撑部门绩效，乃至公司整体绩效。但是这种自下而上的绩效管理思
想，存在一个最大的风险就是偏离公司总体发展目标，就如一艘已经偏离了航向的船只在汪洋大海上
还在奋力前行一样，每个人都很尽力，但突然发现到达的地点不是理想的彼岸，而可能是茫茫无际的
浩瀚波涛或者怪石嶙峋的悬崖峭壁。

　　具体而言，任务导向的绩效管理会造成以下一些问题：

　　一、侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。企业是通过各个职能部
门的合作和"团队生产"来创造价值的，侧重于单个职能部门的考核，就人为割裂了各个职能部门之间
的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业的价值创造。

　　二、指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。同时，考核财务
结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利
于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事，不能反映公司的内部运作及与顾客关系的
改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。

　　三、侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。绩效
考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应该是推动高绩效，因此，知道事件结果的好坏
固然重要，但更重要的是知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力，因此价值链业务流程的实
时评价和前馈控制就非常重要。

　　四、注重企业内部的考核，而不重视企业与外部利益相关者的关系。决定企业战略发展的因素不仅
来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考
核与外部利益相关者的关系。

　　五、惧怕失败而拒绝创新，或者过分追求创新带来危机。创新总是与风险挂钩的。如果接受绩效考核
的部门缺乏对自身创新成功率的清醒判断，很容易因惧怕失败后的风险而拒绝内部创新。

　　六、绩效管理无法衡量企业资产增值与个体的关系。造成企业内部绩效管理的标准完全依靠历史数
据与行业常规，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。

　　七、无法解决企业短期利益与长期利益的冲突。承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标，全
力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动
于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽
的问题。

　　与战略相结合：任务导向的绩效管理的突破口