2007 年公司人力资源规划与执行报告
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过去的 2006 年是个关键的年份，在经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，在经
历了公司内部管理的探索和实践后，我们锦兴公司迎来了充满希望也是关系到公司
未来发展成败的 2007 年。按照公司的 2007 年的规划可以看出，明年将是我们在巩
固基础并进行大跨步前进的一年，而为了配合公司整体的飞跃发展，在经历了 2006
年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框
架，并准备在 2007 年在管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有
步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，
根据 2006 年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人力资源部的各个分系
统之间都是相互关联或互为基础的，在过去的 2006 年正是由于没有一个完整的计划
性，"东一榔头、西一棒槌"的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力
资源部的工作处处受阻，到处碰壁，当然在一次次的碰壁和受阻后，公司和人力资
源部也吸收了不少的经验和教训，因此，在总结了 2006 年的管理积累，在加上
2007 年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部在做好一般人事事务性工作的基
础上，制定了 2007 年的发展规划，具体如下：
第一步 组织结构和部门职能的划分
根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和
部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和
情况设计组织结构：
1、确定管理层次和管理幅度
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、
指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息
纵向"短路"，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅
度宽层次，即扁平化管理。
当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层
次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到