首先我们需要明确，动机激励才是激励的切入点和根本点，激励一个人最为
有效的方法就是激发他做事情的动机。要设计一个有效的激励机制，前提就是
要理解人们的偏好。
        现代管理理论着重强调人性化管理。
        经理必须首先把员工当成一个人而非仅仅是一种资源。只有把他们当成
社会人、文化人，你才能正确理解为什么激励员工必须从员工做事情的动机开
始。
        作为社会人的员工都有思想、有独立人格，有着自己做事情的价值判断
和行为标准，激励一个员工必须考虑他的动机。只有发自他们内心的事情他们
才真正愿意去做，主动地去做好：只有发自他们内心的事情，才能使他们成
为事情的主人而非奴隶。
        作为经理的你不能再用简单的胡萝卜加大棒的方法去驱动员工前进，这
样做的后果只能是你与员工的心理距离越来越远，直到有一天他逃出你的管
辖范围，不再接受你任何的激励和管理。
        从这个观点出发，为了更好地开发和利用员工的潜能，帮助员工不断地
实现自我，经理有必要认真研究和做好阿尔斐·科恩的 3c 动机激励理论的研
究。
        针对协作
        针对协作需求的动机，经理应着手建立自己与员工之间的绩效合作伙伴
关系，与员工成为工作上的盟友，而非权威的领导者，与员工共进共退，与
员工站在同一条船上，让员工感觉到你不仅是他的上司更是他的老师和朋友。
        只有这样，员工才可能愿意敞开心扉与你交流，你才能真正了解员工的
想法，有的放矢地开展工作，使你的每一项计划和指令都收到效果，产生收
益。
        为此，经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助

—

员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这 点上积极与员工沟通，与之达成
共识。
        经理必须让员工明白，绩效合作伙伴关系对经理和员工之间的关系意味
着什么，对员工的进步会有什么样的帮助，以及这样做会给组织、团队带来什
么好处。经理必须告诉员工，作为绩效合作伙伴，自己将以怎样的风格进行工
作，自己能为员工提供什么样的空间以及能为员工提供什么样的支持和帮助，
等等。
        通过绩效合作伙伴关系的建立和发展，经理很好地满足了员工协作的需
求，激发了员工参与的欲望，使员工的才能能够最大限度地得到施展，潜能
能够在最大程度上得到发挥。
        针对满意
        针对满意需求的动机，经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，
及时对员工的工作给子正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续
强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。
        著名哲学家威廉·詹姆斯说，人的本性是喜欢被人赏识。认识到这一点对
经理的激励工作非常重要，只有正确认识这一点，你才能学会欣赏员工，学
会用欣赏管理和开发员工。可是许多经理恰恰忽略了这一点，他们认为反馈可
有可无，