企业激励与薪资管理

   

【 正 文】
　　在今天的商业世界中，一个企业如何建立起士气，如何确立方向，并到达更快
速度、更低成本和更有创造性的结果呢？经济学家智囊团(EIU)的研究结果显示，即
使是世界上最好的公司也没有所有的答案，但是，至少他们已经在研究问题出在哪
里。
　　弹性的薪资制度正在起作用。那些把经理人的薪资视为企业战略一部分的公司，
那些用经理人表现作为薪资标准的企业已经从中获得利益了。
　　EIU 对于经理人激励和报酬的研究结果显示，对于那些正在试图通过创新和世
界级的管理寻求发展的企业而言，激励和报酬是他们要面对的重要问题。现在，很
多全球性的公司正在考虑如何主动对这种新策略做出反应。
　　这个研究对美国、欧洲和亚洲的企业人力资源经理进行了调查，结果很让人惊
讶，有些还很有意思。比如说：弹性工资制或者说是按业绩付酬既然对于公司的好
处显而易见，为什么不是所有公司都采用呢？
　　其中一个重要原因是按业绩付酬是对整个公司文化的挑战。Robin White 说：
“对于很多企业来说，这非常困难。很多公司并不准备这么做。他们要让经理们纳入

”

这样的体系都很难，这和企业的文化是相抵触的。 惠普的赔偿总监 Sally Dudley

“

说： 弹性工资制和惠普的文化是相左的。因为，我们强调的是团队协作，而且我们
在不同的科技领域和商业领域全面铺开，我们觉得对于个人的弹性并不适合所有

”

人。
　　不过对于大多数 EIU 访问的公司而言，弹性工资制的优势是明显的。一个美国

“

”

的工资咨询人员说： 这不是个是什么的问题，而是什么时候实行的问题。
　　世界上的企业策划者都同意弹性工资制有用，但是，它不能单独发挥作用。钱
只能激励那些已经被激发的员工。Guinness

“

的一位高级人力经理人说： 奖金不是

”

激励员工更辛苦地工作，它是一种引导方式，帮助员工更有效地工作。 换句话讲，
那些运用奖金机制并达到良好效果的企业之所以有效，是因为他们懂得如何沟通，
如何激励经理人。如果没有一种引导和激励，而使经理人对于工作和公司的感觉有
偏差，那么奖金就没什么作用。
　　经理人的评估是如何进行呢？很多人认为这项工作是既花时间，又反复无常，
甚至是完全不公平的。
　　说到业绩评估的困难，EIU 的调查显示，几乎很少有公司知道评估些什么。在

“

微软，评估的过程非常严格，这个公司认为： 我们的问题就是；业绩是否是可被

”

论证的？这意味着象项目和影响之类的东西可以轻易地被记录并验证。 不过，如果
所有员工都明白他们应该达到的目的是什么，那么这个系统内的评估就变得好做多
了。问题是，很多情况下，无论在哪里你都不能保证能碰到这种情况。
　　怎么看股权和股票奖励计划？它们是否真有效？EIU 调查结果显示，很多公司
都不知道答案是什么。在过去 15 年间，股权变得很流行，这段时期股价也持续上涨。
微软的 Doug McKenna

“

承认： 我们的股价一直在增长。如果我们一直起伏不定，

我们不知道这个办法是否还有效果。我们必须要面对万一遇到很大的低迷该如何应
付的问题。我知道，在过去 22 年岁月中，有 20000 人一起分享了我们的成功，很