薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计

从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业

薪酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位
工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计
体系思想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出
发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是

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企业 人本管理 战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种 以人为本 的战略管理思想应运
而生。
    一、宽带薪酬的含义及其产生背.

宽带薪酬是上个世纪 80 年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会

的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对
较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的
观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级
压缩成几个薪酬带(一般不超过 10 个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市
场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有 4 一 8 个等级的薪酬带，每个薪
酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在 100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的
薪酬浮动范围通常只有 30%一 40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等
级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪
酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、
能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这
也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以
人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点:
l、组织扁平化趋势的需要
现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工
参
收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时候，越来越强调
组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别，这样的组
织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较短。为了适应这样的变化，
企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级，这就出
现了工资结构的宽带化。
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、企业 人本管理 理念的真正体现

传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担任的职位
越
高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬，却不管这个职
位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的
领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯·

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彼得所提出的 彼得高地 危

机阐述的就是这样的状况。他在 1969 年出版的《彼得原理》中阐述，在企业和各种其他组织中都普遍
存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得
很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之
后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优
秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职
位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑
为员工提供了更多的职业发展通道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力
加薪而不必提职。
3、大规模职位轮换的需要