将员工福利与人才管理相结合

大多数公司都将福利看作是一项运营成本。我们认为，应将福利视为一种竞争武器。

目前，随着美国医疗保健费用的不断攀升，企业一方面要减少不断上升的员工福利

“

成本，另一方面又要吸引并留住最优秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展福

”

利竞赛，力求提供与竞争对手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿美元的资金。
然而，这种福利水平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。

不过，有些企业正在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福利成本

降低 10%到 20%，保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的目标，尤其是
人才投资更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势。对全球大多数的成功企业而言，
人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从 1995 年到 2005 年，每位员工创造
的利润从 35,000 美元跃升至 83,000 美元，而员工数量增加了一倍以上

§。在这项支出中，

福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在员工身上的投资达 2 万亿美元。但是，尽管福
利开支，尤其是医疗保险成本不断攀升，这些企业也并不像审查其他投资那样严格控制
福利开支。

福利并不只是一项运营成本那样简单，但很多管理人员并未意识到这一点。在许多

企业中，都是由首席财务官下达每年的福利成本目标，再交由人力资源部门加以实施。最
终，业务部门主管只会看到福利开支不断增加，但看不到相应的回报。

我们建议采用一种更为主动的方式：雇主应根据员工的选择来定制自身的福利投资

方案；一些领先的企业已经在实行这种模式。如今，企业在推出新产品和服务之前，往往
会使用先进的工具来进行市场调研。与此类似，企业也应该运用这些工具来定义员工这一
“

”

客户群体，再按照员工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果将这种做法连续推行几

年，并根据投资回报 (ROI) 目标不断加以调整，将有助于企业为知识型员工提供更高的
报酬，同时最大限度地降低因雇用大批一线工人而带来的成本，从而实现日益重要的人
才投资目标。

视员工为客户

当企业可能调整福利政策的消息在员工里不胫而走时，员工往往会表现出担忧和惶

恐不安。企业应该像对待消费者那样采取谨慎的态度，同时，采用市场调研的方法来了解
员工队伍并对其加以细分，再评估每一个细分群体对可能的福利变化的反应情况。企业在

“

”

改进福利政策时，应该使用调研所揭示的员工重视的主题，对福利调整措施进行品牌
立意来。接下来，企业应利用不同的品牌主题有的放矢地去针对相关的员工群体，积极解
决那些反对调整的员工所关心的问题，同时，强调受到其他群体欢迎的福利调整的各种
好处。

这些工作也应该像企业推出新产品时那样，采取营销宣传的形式，着重强调政策调

整中为员工所看重的各个方面。电子邮件、网站、印刷品信件以及公司新闻稿，均应以简洁
明了的语言，说明政策调整的性质、调整的理由依据以及调整所能带来的改进。这些宣传
沟通的内容还应当直言不讳地指出某些员工群体反对的方面，同时列举大多数员工所支