3A 公司绩效案例及分析

     今天接到一个 HR 朋友大 H 的电话，他说公司打算推行绩效考核工作，让
他负责该项工作的开展，然后咨询我如何去做？

      我对大 H 的情况和其 AAA 公司也知之甚深，大 H 是 AAA 公司人力资源
部经理，因为企业的管理问题一直得不到改善，导致员工的大量流失，大 H
主要工作精力都在招聘方面，当时入职 AAA 公司老板也是看重了大 H 的招聘
能力，说是人力资源经理，不如说是招聘经理，手下配备的 3 个人员，2 个都
是负责招聘的，另外一个是做 HR 事务性工作。

     我帮大 H 分析说：首先你们领导想推行绩效，肯定还是因为管理问题得不
到改善，想通过绩效来解决，预期目标就定高了，这样绩效的推行难度无形
中就增加了；其次你对绩效不是很精通，而且你根本没有精力去主持推行这
个工作，所以招聘一名绩效经理或者绩效主管是首先要考虑解决了的，而且
我帮大 H 推荐了 2 位行内绩效比较精通的大 R 和大 M。

     

     分析 1：很多企业在推行绩效考核的时候，不是以业绩改进为工作
导向的管理推行，而是以解决企业管理问题或者发展难题进行一种变革
式推行，所以其工作预期期望都很高，同时风险也很大，通过绩效想把
企业几年或者十几年积压的问题一次性解决，所需投入的人力、物力和
财力都没有进行很好的准备和预见，所以推行起来困难重重，绩效负责
人压力也很大，绩效工作失败率很高。

    

     一个月后，大 H 又联系我，说公司招聘来的绩效专员干了一个月辞职了。
我很奇怪问了其原因。大 H 说，他将绩效问题和上面领导进行了沟通，领导也
同意了他的申请，可以增加一位绩效负责人。大 H 便和大 R 和大 M 联系面谈，
觉得比较合适便安排了和公司领导总面谈，公司领导对大 R 和大 M 绩效管理
方面均比较认可，不过觉得 2 人薪资要求太高，而且入职的话需要都和大 H
的级别一样，公司不想在人力资源部门配备更多的管理人员，给予更高的薪
资，便让大 H 招聘了一位略懂绩效的专员，来负责推行工作。应聘者小 L，在
前任公司为绩效专员，主要负责执行绩效经理的工作计划，对绩效有一定的
了解，也希望在新公司有所突破。可是在大 H 的公司要负责整体绩效推行工作，
能力就非常欠缺了，所以坚持了一个月，绩效方案迟迟无法确定，以无法胜
任工作而自己提出辞职。