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末位淘汰：是对还是错？

任何管理工具和理论都有其存在的相对情境，末位

§也不例外。而对处于上升阶段

的公司来说，惩罚式的管理工具显然不如正向的、多样化的激励方式。末位淘汰这种管理
方式到底是对还是错呢？
    7 年前，胡总和几个大学好友创立了大德公司，凭借良好的市场机遇及筚路蓝缕的创
业精神，仅用 8 年时间就成为行业前五名。不过，随着公司规模的扩大，胡总却发现公司
的情况大不如前，比如：几个创业元老慢慢失去了创业时的激情，公司的执行力开始下
降。另外，新员工与老员工的关系也十分微妙，老员工以创业者的身份自居，多了几分优
越感。消极的情绪开始在公司蔓延，导致公司销售增长开始放缓，虽然从总体来看，大德
处于极佳的上升态势，但作为一家根基并不深厚的企业，胡总明白增长对公司的重要性，
只有持续的增长，才有时间做大品牌、夯实渠道、揽人才，公司才能获得进一步的发展。
    然而，公司业绩的下行似乎不可逆转。2011 年底，胡总拿到销售业绩时的脸色非常难
看，甚至有些颤抖，盛怒之下，他将一起创业的销售副总降职并调离了岗位，自己亲自
抓起了销售工作。
    空降兵和他的新政
    老总事事亲力亲为的做法显然不符合现代分工的原则。于是，胡总从竞争对手那里挖
到了职业经理人李总，待遇不菲。新官上任三把火，经历了一番望闻问切之后，李总得出
结论：大德公司最大的问题是绩效考核出现了问题，人才只进不出，使得新老员工都失
去了应有的活力和激情。于是，做事雷厉风行的李总做出了一项重要决定：实施末位淘汰
法，将年终评估中最差的 5％予以解聘。
    胡总对这种做法有些犹豫不决，毕竟，绩效考核毕竟是一把双刃剑，大多数员工还是
比较努力的，如果强制划分 5％出来，一旦部分员工感觉考核方案有失公允，必将会失
去人心。但面对公司困难的局面，秉承用人不疑的理念，胡总还是表态全力支持李总的改
革方案。
    担心成为现实
    实施绩效考核后，最初效果确实不错，尤其是销售部门，无论是经销商开发还是业务
员的业绩，都获得了极大提升。但是，一些问题也慢慢开始出现。
    一、员工开始出现焦虑情绪
    尽管员工的工作效率确实有不小的提升，但5%的淘汰率还是显得比较残酷。一种焦虑

“

”

的情绪开始蔓延，员工变得急功近利，短期行为开始增多，业务员开始忽悠经销商进
货打款，忽视了客情关系维护和长期的厂商关系，这导致一些核心的客户离心倾向日益
明显。部分员工为了提升工作业绩不择手段，抢客户的事情时有发生，员工的凝聚力和团
队精神也有所下降。一位获得嘉奖的员工竟然以为自己是被淘汰了，可见员工的焦虑情绪。
    二、部门之间出现利益博弈
    为了显示一碗水端平，李经理在方案中规定：所有的部门，不仅是市场部和销售部，
研发部、行政部、物流部都要参与考核。不过市场部可以用业绩说话，生产部可以计件工资，
而研发部如何考核呢。
    另外一个矛盾是：之前员工招聘是各个部门自行确定需求，然后才向人事经理
（HRM）申请，但自从实施末位淘汰之后，只有淘汰一名新进员工，才能引进一名，这
导致了需要人的部门常常找不到合适的人才。比如研发部门，因为甄别人才的速度较慢，
等找到合适人才之后，却又没有名额了，这导致研发部门的赵总满腹怨气，最终负气出
走。这对公司是个不小的损失，毕竟，大德是一家 IT 企业，研发部门的重要性不言而喻。

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