员工考核激励全攻略

    人力资源管理是企业管理的重要课题，企业存在的重大使命有两个，一是满足人们的
某种需要，这是企业存在的社会价值；另一个使命是实现企业本身的增值，这是企业存
在的经济价值。企业资本之所以能增值，都是依靠劳动来实现的，因此对于人力资源的合
理利用和管理成为企业能否生存和发展的关键。人力资源管理包括以下招聘、培训、考核、

 

激励等多个方面。本文讨论的重点是典型企业的考核和激励课题。
    人的能力有高低，对企业的贡献有大小，这是客观存在的事实，必须充分尊重这样的
事实，并且加以区别对待和相应的刺激，才能起到鼓励先进、鞭策后进的导向作用，这就
是激励的重要作用，而考核就是对人的能力、素质和贡献大小的一个甄别过程。考核和激
励是企业人力资源管理的重点，而且考核是激励的基础，二者是密不可分的。
    首先谈激励，从作用的方向划分，激励可以分为正向激励即奖励和负向激励即惩罚两
个方面。国内外专家多年来对人性的研究表明，正向激励的作用要远远大于负向激励，因
此在企业内要多用正向激励，慎用负向激励。特别是对于今天的白领员工们，他们要求更
多的人性化管理，具有更高的尊重和自我价值实现方面的需求，因此更应该多进行积极
的鼓励，而慎用批评、警告等手段。
    激励的方式可以是多种多样的，可以采用的手段包括薪酬变动、奖金、级别和职务变动

、

礼品、表扬、休假等等，无法尽述。北大纵横管理咨询公司研究的实际经验表明：不同的激
励方式对于不同的人群有着不同的效果，通过大量的研究发现，不同职务、年龄、性别、经
历、个性的员工对于激励的偏好都有所不同，从而都影响着激励的效果。从这些分析中我
们也得出了一些规律性的结论，简单的说，在企业内部，高层管理者更加看重精神层面
的激励，依次是承担更重的责任、得到更大程度的尊重和信任、休假等；而中低层员工更
看重物质激励特别是现金激励。把握这一原则，对于我们合理使用激励手段是有着一定帮
助的。
    不管是什么样的员工，薪酬激励都是激励中的重要内容，薪酬设计的发展有着漫长的

“

” “

历史，管理学界有着形形色色的薪酬理论，例如 薪酬以贡献大小为基础 、 薪酬以能力

” “

”

为基础 、 薪酬以岗位为基础 等等，不足而一。
    

“

”

现代人力资源理论和实践中最认同的是 薪酬以贡献大小为基础 观点，即以薪酬跟着

贡献走，与贡献的大小成正比，以贡献大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在着一个
操作上的问题即很多工作的价值大小难以评定。因此在此基础上派生各种对贡献大小的评
价和比较技术。
    

“

”

对于蓝领工人而言，采用 计件或计时工资制度 对贡献进行量化是很简单的，对于销

“

”

售人员，采用 提成报酬制度 的技术也很成熟，但是对于其他的很多工作岗位和管理岗
位，要准确量化对企业的价值贡献大小是比较困难的。
    目前人力资源界的一种趋势是对薪酬技术进行大胆简化和锐意改革，取消各种名目，
强调贡献对薪酬的重要作用，并且重视 80-20 法则的影响，拉大薪酬差距。所谓 80-20 法
则即认为在企业内部，20%的员工作出了 80%的贡献，因此在薪酬激励方面对这 20%员

“

”

工进行倾斜。这样大胆打破了 大锅饭 和平均主义的影响，是一种可喜的尝试。
    前已述及：考核是薪酬的基础。目前北大纵横管理咨询公司在考核方面也针对目前的
人力资源管理现实进行了大胆的尝试，并取得了一定的突破。
    对于便于进行计件考核的员工或者销售员工，采用直接的量化考核，这种做法是最简
单也最有效的。
    为了对财务、技术、办公室等其他人员进行量化考核，近年来业界长期使用KPI（关键
考核指标）和 GS（目标设定）等技术进行考核，北大纵横在咨询实践中发现，对于某些
企业而言，这种考核还是存在着考核周期过短、难以量化、走过程等问题，而且在进行这