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薪酬预算：人力成本控制的 杀手锏

M 企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建

设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司
拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、
电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等
领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M 公司的人员也由最初的 10 几人发展
到现在的 300 多人。由于 2002 年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织
架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的
几年相继成立和运营。

　　在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，
各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的
总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心

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年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心 签单很热闹 、财

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务中心 资金运营紧张 、总经办 工资成本逐年水涨船高 、员工抱怨 收入偏

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低 的现象。下属和管理人员抱怨： 老板真小气，销售额越来越高，怎么发的
工资没见涨多少?”

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，财务部门也抱怨： 管理费用太高，能发的工资就这么多，

总经办怎么不控制人员?”

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，总经办更是觉得冤枉： 老板要扩展业务，我能不

花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”

　　以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?
企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您
有所启发和帮助。

　　引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组
织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用
粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定
和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于
高科技企业的特点，M 企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成

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本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到 我的钱到底用
在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发
多少?达到公司最低目标时，我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，
它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。

　　M 公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度
控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，
具体薪酬预算上采用自下而上(下属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上
而下(与销售收入等关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本
管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。

　　薪酬预算五步法