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作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，人力资源（战略）规划最通俗

的理解就是“3＋1”。

“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位

要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，

对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求：“1”

就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。

人力资源数量规划人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过

程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科

夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计

学专业的人力资源管理者而言，去用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。

除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员

人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就

可以得出未来一段时间内，企业的人力资源数量（编制）

。但是这种方式误差较

大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至是采用了新

的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

人力资源质量规划人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基

于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具

体的说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司

战略/目标的要求下所应该具备的素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量

规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，最好还能够同步开展胜任力模型

库的建立，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性。

人力资源结构规划比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许

多涉及到组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的议题，这些都不是普通的

人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源

部门而言，是一次巨大的挑战；未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业

的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。通

常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与

意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，

由于组织架构与职位的变化属于企业的“上层建筑”，人力资源部门通常很少介

入。

人力资源规划的执行方案完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就

应及早制订执行方案；通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作