薪酬管理优化策略
薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,中国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争
中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。
1.
“
”
将薪酬管理提升到 人力资本运营 的战略高度。
相对
,人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义,薪酬管理
“
”
应通过 人力资本运营 的动态意义来表达
管理模式的战略性内涵,通过人力资本
产权的个人自主性来反映作为
管理核心的激励机制问题的本质和根源。所谓人力
资本运营,就是指企业通过战略性投资形成特定技术结构的人力资本存量,进而对这些不同
形态和专业化功能的人力资本(即特殊人力资本)按照组织目标及要求利用薪酬等手段加
以激励使用、整合配置和协调控制,从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和组织收益
最大化目标。对于民营企业来说,为了维护和保障人力资本,特别是专业化的特殊人力资本
的产权权益,
“
”
应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产 作资入股 ,转化为股权,按
照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带,
“
”
把 人力资本股权化 理念在企业人力资本运营中的集中体现。当然,考虑到民营企业人力
资本异质性和密集性,实施人力资本股权化不宜采用全员均衡持股的做法,而应向核心员工
和高级管理层倾斜,采取分层次、依据边际贡献配置股权结构,且结合本企业实际情况的人
力资本股权化操作办法。
2.逐步弱化家族式管理。
家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。家族式企
业是资本原始积累和创业阶段的主导,由于企业所有权高度集中于私人业主,业主可以凭借
自己的企业家人力资本权威,能够在硬的预算约束下,灵活迅速的根据市场情况调配生产要
素,抓住一切可能的创新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从
而取得创业成功。在创业成功之后,这样的家族式企业只要能够及时摒弃家族式的封闭经
营模式,实现投资多元化、社会化和管理专业化,家族企业还是能够在市场经济中生存和发
展下去的。所以,家族企业在全世界都很普遍,即使现代企业制度相当完备的美国,90%以上
属于家族企业,其创造产值也在半数以上。《财富》500 家大公司被家族控制的也在 1/3 以
上,公开上市公司中有 43%属于家族企业,比如摩托罗拉、杜邦等公司都是家族控股的。在
亚洲,家族企业也相当普遍,日本松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等都是家族控股的
企业。看到家族式企业在特定历史时期存在的合理性,以及家族企业在现代市场经济社会
的顽强生命力,并不意味着可以无视家族式企业的弊端。尤其是由于特定的历史条件,使中
国的家族式企业对外部高素质人才具有更强的排斥性。这客观上要求,即使从维护家族式
企业理性发展的角度看,也要使其逐渐对外部人才有更大的开放性。
3.
“
”
将程序公平视为公平原则的 上层建筑 。
公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平,即个人可见的报酬的数量和分配
的公平。但后来人们研究发现,这种公平理论存在着明显的缺陷,即:公平理论着重强调报酬
分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,